Continuam seria studiilor preluate de Supply Chain Management Center de pe www.bestlog.org cu un exemplu privind colaborarea pe verticala a companiilor Shell si Bertschi si succesul obtinut de acestea in ceea ce priveste reproiectarea retelei de aprovizionare.
Cazul Bertschi SA si Shell ilustreaza modul in care cele doua companii si-au reproiectat cu succes reteaua de aprovizionare la statia petrochimica din Wilton. Inaintea inceperii acestei colaborari verticale, Shell se confrunta cu probleme privind stocarea produselor finite. Datorita numarului de specificatii pentru produsele chimice Shell si datorita cerintelor de stocare separata, compania se confrunta cu costuri fixe prea mari pentru nevoile sale de zi cu zi.
Bertschi si Shell au dezvoltat un nou concept, care permitea ambelor companii impartasirea riscurilor, generand, in acelasi timp, bene ficii individuale pentru ambele parti. Prin crearea unui sistem flexibil de stocuri pentru produsele chimice, Bertschi putea oferi servicii eficiente, ar Shell profita de pe urma unei mai bune flexibilitati si a unor timpi de raspuns mai redusi fata de comenzile clientilor.
Descrierea problemei
In general, Shell se confrunta cu problema capacitatii de stocare insuficienta pentru substantele chimice produse in Wilton (Nord-Estul Angliei). Numarul din ce in ce mai mare de specificatii in portofoliul substantelor chimice si volumul crescut de bunuri produse au constituit principalele motive ale reproiectarii.
Datorita modelelor de comenzi imprevizibile, Shell se vedea obligata sa mentina stocuri tampon in locatii din afara depozitelor, pe baza unor contracte pe termen mediu si lung. Inaintea solutiilor prezentate in acest studiu, 75% din produsele finite Wilton erau stocate in afara depozitului. Aceste operatiuni generau costuri fixe mari pentru Shell, costuri care nu se sincronizau cu business-ul de zi cu zi al companiei.
Un alt factor ce adauga complexitate provocarilor cu care se confrunta Shell era obligativitatea certificarii fiecarui lot. Multele reincarcari de pe traseul unui produs catre clientul final si certificarea obligatorie facea imposibila reactia imediata a companiei la comenzile primite. Mai mult, necesitatea curatarii fiecarui rezervor inaintea umplerii cu o alta substanta marea lead time-ul de livrare a produselor precum si costurile Shell. Pentru a face fata acestor provocari, Shell avea de ales intre extinderea capacitatilor de stocare din Wilton sau implementarea unui nou concept pentru a rezolva problema mentionata mai sus.
Solutia
Shell avea doua optiuni principale pentru reducerea complexitatii proceselor de productie si stocare si, prin urmare, reducerea lead time-urilor catre clientul final. Puteau fie sa-si extinda capacitatea de stocare la Wilton, fie sa puna la incercare un nou concept. Datorita costurilor ridicate si flexibilitatii reduse a cresterii capacitatii de stocare, Shell a decis crearea unui nou concept alaturi de un furnizor de servicii logistice. Dupa primirea cererii din partea Shell, Bertschi a dezvoltat o abordare clara a problemelor cu care se confrunta Shell. Conceptul propus consta in incarcarea directa a produselor finite din rezervoarele din productie in rezervoarele tip container, 24/7. Pentru ca procesul ope rational sa fie unul mai eficient, era important ca, prin conceptul Bertschi, chimicalele produse de Shell sa fie incarcate in rezervoare tip container, permitand astfel un mod de stocare mobila eficienta. Mai apoi, rezervoarele tip container fie erau livrate direct catre clienti, fie erau stocate in asteptarea unei comenzi. Pentru a permite un timp de raspuns prompt comenzilor de la clienti, se mentinea un stoc de siguranta de 28 de unitati ce puteau fi transportate direct. In ciuda existentei acestui stoc de siguranta, stocul total a fost redus cu 35%. Pentru a accelera procesul de incarcare, Bertschi a investit in instruirea soferilor. Acestia erau pregatiti sa isi incarce singuri vehiculele. Aceasta investitie a dus la accelerarea procesului de incarcare, facandu-i, in acelasi timp, pe soferi sa constientizeze problemele ce puteau aparea la nivel operational intre cele doua companii.
Mai mult, vehiculele cu autoincarcare prezentate au dat posibilitatea companiei Bertschi sa castige increderea Shell, caci soferii urmau sa preia o functie importanta a operatiunilor Shell.
Pentru a implementa acest concept, Bertschi trebuia sa achizitioneze o noua locatie. Si, pentru a raspunde rapid comenzilor si/sau schimbarilor din fabricile Shell, noua locatie trebuia sa fie apropiata de Wilton. Prin urmare, Bertschi a decis sa achizitioneze un teren in Teesside. Pentru a sigura operatiuni fluente, locatia trebuia sa indeplineasca toate standardele de sanatate si siguranta, precum si pe cele legale. Deoarece Bertschi a trebuit sa investeasca mai multe milioane de euro, era esential sa poata beneficia e siguranta unui contract pe termen lung cu Shell.
Procesul avea ca obiectiv cresterea eficientei transportului solicitat de Shell prin standardizarea dimensiunilor produselor sale la loturi de 50 t. Aceasta permitea imbunatatirea eficientei transportului companiei Bertschi, prin incarcarea a doua containere de 25 t, in locul impartirii comenzilor in incarcaturi de 23 de tone. In ciuda beneficiilor acestei strategii, Shell si-a asumat anumite riscuri standardizand greutatea comenzilor pentru clientii companiei. Mai mult, Bertschi a contribuit la cresterea eficientei transportului prin imbunatatirea retururilor din gama de rezervoare. Acestea colectau materie prima de la fabrica Shell din Stanlow (Nord-Vestul Angliei). Oricand era posibil, aceste incarcaturi erau compatibile cu produsele finite iesite, astfel evitand transporturile pe gol precum si curatarea rezervoarelor, operatiune costisitoare si care dura mult timp.
Pentru a asigura o buna implementare a conceptului descris mai sus, un angajat al Bertschi a fost incadrat in operatiunile Shell din Wilton cat timp locatia din Teesside era inca in constructie. Aceasta permitea obtinerea de catre Bertschi a informatiilor privind operatiunile cu clientii si cerintele acestora privind livrarile. Integrarea angajatului Bertschi oferea, de asemenea, oportunitatea aplicarii cunostintelor specifice ale companiei in locul folosirii solutiilor standard. Integrarea angajatului Bertschi si viziunea din interiorul operatiunilor Shell sunt dovada unei relatii bazate pe incredere. Aceasta atitudine s-a mentinut si de-a lungul dezvoltarii viitoare a colaborarii dintre cele doua companii. De exemplu, partenerii au ales sa implementeze un concept de comunicare, care trecea nu numai peste limitele companiei, ci si peste nivelurile traditionale de management. Rezultatul consta in conlucrarea dintre echipele ambelor organizatii atat la nivel intern cat si la nivel extern. Astfel, operatiunile se desfasurau responsabil, clientul final beneficiind de cele mai bune servicii cu putinta. Interactiunea personala dintre cele doua companii se baza pe „gestionarea exceptiilor“ si schimbul de informatii care aveau loc prin sistemul IT. Sistemul IT utilizat de Shell permitea companiei gestionarea comenzilor, prognozei productiei, prognozei vanzarilor si gestionarea informatiilor privind clientii.
Provocari
Provocarea 1: Construirea increderii intre jucatori: cea mai importanta cerinta pentru o colaborare de succes era construirea continua a increderii dintre Shell si Bertschi. Acest proces a stat la baza infruntarii provocarilor mentionate in continuare.
Provocarea 2: Impartasirea informatiilor: cum ar fi cele privind vanzarile si productia – a fost una din cheile succesului cooperarii dintre cele doua companii. Implementarea unui sistem IT integrat a fost de maxima importanta pentru desfasurarea eficienta a operatiunilor de zi cu zi dintre Shell si Bertschi.
Provocarea 3: Cunoasterea clientilor – inaintea oferirii catre Shell a unei solutii personalizate, Bertschi trebuia sa cunoasca toate cerintele acestei companii.
Provocarea 4: Masurarea succesului colaborarii – pentru a convinge compania Shell privind beneficiile solutiei si pentru a identifica parghiile imbunatatirii, era esential sa se implementeze indicatorii de performanta corespunzatori pentru masurarea succesului colaborarii. Pentru gazduirea procesului de testare, indicatorii de performanta au fost identificati de catre Shell. Daca o comanda era primita de Shell, informatia era transmisa direct catre Bertschi, unde era descarcata intr-un sistem intern de procesare a comenzilor. Mai apoi, comanda primea un numar intern, care permitea urmarirea acesteia prin operatiunile Bertschi. In concluzie, putem spune ca Bertschi a reusit sa convinga compania Shell privind avantajele noului concept de transport.
Expansiunea de la 1 la 12 specificatii privind produsele gestionate de Bertschi reprezenta un bun indicator in acest sens.
Lectii invatate
Este foarte important sa ai abilitatea de a raspunde rapid schimbarilor planului de productie al clientilor. Mai mult, este la fel de important sa castigi si sa pastrezi increderea clientilor pentru a implementa corespunzator un model de business.
Factori de succes
Cooperarea stransa la diferite nivele asemeni crearii unor echipe mixte de proiect sunt esentiale pentru succesul sustenabil al companiei.
La nivelul operational, mai ales, comunicarea intensiva este esentiala pentru identificarea dificultatilor potentiale fara intarzieri i depasirea acestor dificultati in timp util.
Pentru a asigura succesul cooperarii, este important ca operatiunile sa fie monitorizate atent, mai ales la interfata dintre cei doi parteneri. Daca dificultatile devin evidente, este important sa se conteze peconceptele standard din industrie, insa conteaza si exploatarea cunostintelor individuale din cadrul companiilor partenere pentru oferirea de solutii personalizate. Cum comunicarea este importanta intre echipele de proiect, si implementarea unui sistem IT cu terminale in ambele companii este la fel de importanta pentru asigurarea unui curs fluent al informatiilor intre companiile implicate intr-un proiect.
Pentru a fi pe „aceeasi lungime de unda“ privind dezvoltarea in procesul de colaborare, este importanta definirea unui sistem de indicatori de performanta agreati in comun si reactia rapida la schimbarile acestor indicatori.
Beneficii economice
Economiile din controalele de calitate au scazut cu peste 50% datorita reducerii numarului de decantari necesare.
Umplerea directa cu produse finite in unitati ce puteau fi transportate a dus la reducerea stocurilor cu 35%. Mai mult, s-a redus numarul calificarilor necesare, fapt ce a dus la scaderea costurilor administrative cu 50%.
Cresterea eficientei datorate unitatilor ce puteau fi transportate a dus la scaderea cu peste 35% a costurilor din supply chain.
Astfel, a fost sporita eficienta si capacitatea de a raspunde rapid comenzilor, crescand, de asemenea, nivelul serviciilor oferite clientilor finali.
Simplificarea proceselor de umplere si transport a facut posibila o mai buna utilizare a statiei.
Beneficii din punct de vedere al mediului
Preferinta pentru transportul multimodal, cresterea cantitatii incarcate cat si scaderea numarului total de transporturi dintr-un an.
Scaderea emisiilor de CO2 prin folosirea la scara larga a transportului multimodal.
Reducerea semnificativa a operatiunilor de curatare a rezervoarelor.
Beneficii sociale
Pregatirea avansata a soferilor din cadrul Bertschi in timpul implementarii conceptului reprezenta unul dintre principalele beneficii sociale, contribuind la pregatirea individuala a fiecarui sofer.
Transferabilitate
Au fost implementate concepte similare in colaborare cu alti mari producatori de substante chimi ce. Desi acest concept a fost dezvoltat special pentru industria chimica, abordarea de baza poate fi transferata si catre alte industrii.
Limitari
Deoarece conceptul a fost dezvoltat ca solutie personalizata pentru Shell si Bertschi, pot aparea dificultati daca se incearca sa se transfere fiecare detaliu al abordarii. Unul dintre motive ar fi ca anumite companii producatoare inca refuza sa-si deschida sistemele interne catre furnizorii de servicii logistice. Mai mult, proximitatea geografica necesara stabileste limite de spatiu pentru implementarea conceptului.
Adriana PALASAN
Managing Partner Supply Chain Management Center
