Termenul de „value stream mapping” poate că sună sofisticat, dar este vorba, pur şi simplu, de bunul simţ al eficienţei, învelit într-o metodologie bună. VSM este atât de practic, încât poate fi aplicat în aproape orice tip de activitate.
Concepul de „value stream mapping” a fost adus în atenţia publicului prezent la Conferinţa Internaţională ARILOG de către Vladimir Bădic, process&technology manager la Unilever Supply Chain Company, structură prin care Unilever îşi coordonează lanţul de aprovizionare, producție, planificare și logistică la nivel european, care include 70 de fabrici şi o multitudine de procese logistice, în circa 80 centre de distribuţie şi cu 140.000 încărcări pe lună. Unilever Supply Chain Company a aplicat VSM în mai multe ţări europene: Marea Britanie, Olanda, Italia, Polonia şi Germania.
„Value stream mapping” reprezintă o metodă de analiză a stării curente a activităţii companiei şi de proiectare a unui stadiu viitor pentru o serie de evenimente care conduc un produs sau serviciu de la faza incipientă, până la consumatorul final. „Value stream mapping&analysis” este un instrument care permite identificarea pierderilor şi recurgerea la măsuri pentru eliminarea acestora. În timp ce evenimentele şi acţiunile izolate creează numai îmbunătăţiri locale, „value stream mapping&analysis” consolidează câştigul prin crearea unei viziuni şi a unor planuri care să conecteze toate activităţile de îmbunătăţire. Prin utilizarea acestui instrument, Unilever a identificat un potenţial de îmbunătăţire a eficienței, cuprins între 12 şi 21%.
Metodologie de lucru
Pentru realizarea analizei în vederea implementării VSM, există o abordare inteligentă, cunoscută sub acronimul BOSCARD: Background (fond), Objectives (obiective), Scope (scop), Constraints (constrângeri), Assumptions (presupuneri), Risks (riscuri), Deliverables (ce se poate realiza). „În plus, în tot ceea ce faceţi, trebuie să vă gândiţi care sunt Resursele care trebuie angajate, deoarece uneori avem visuri măreţe şi multă energie, vrem să facem multe lucruri absolut necesare, dar organizaţia, pur şi simplu, nu are resursele de a susţine aceste măsuri”, a precizat Vladimir Bădic.
VSM necesită o abordare din mai multe unghiuri. Este vorba în primul rând despre o perspectivă asupra proceselor, în care se studiază relaţiile interne, gradul de automatizare. Apoi, discutăm despre o perspectivă de business, care include necesităţile specifice, curente sau viitoare, şi conformitatea cu elementele obligatorii ale afacerii. Nu în ultimul rând, este vorba despre o perspectivă asupra sistemului, cu toate interfeţele sale. Aceste abordări conduc la identificarea unor arii de interes şi a unor puncte slabe ale proceselor şi, ulterior, desigur, la optimizarea proceselor şi adoptarea soluţiilor potrivite.
Astfel, există, practic, trei faze ale aplicării VSM. Prima este cea a pregătirii, în care se defineşte scopul şi se realizează colectarea datelor, se evaluează situaţia ca atare şi se dezvoltă o ipoteză iniţială. Apoi, în a doua fază, se merge „pe teren” şi se discută cu personalul implicat, pentru a înţelege care sunt problemele şi punctele slabe ale proceselor, unde anume pot surveni îmbunătăţiri. Este esenţial ca acest lucru să se întâmple la faţa locului, deoarece, dacă se realizează la distanţă, analiza poate fi superficială şi nu se pot identifica problemele reale. În fine, a treia etapă este destinată analizei propriu zise a informaţiilor colectate şi elaborării unor soluţii şi recomandări. Are loc o ultimă rundă de validare, apoi transcrierea acestor recomandări în planuri de acţiune.
Unde apar pierderi
Pentru a determina zonele în care apar elementele sau situaţiile de ineficienţă, pentru identificarea şi categorisirea pierderilor, a fost elaborat un alt instrument, denumit WORMPIT. Acesta este tot un acronim, care include Waiting (aşteptare cauzată de nesincronizarea departamentelor), Over Production (duplicare a sarcinilor), Rework (a repeta/reface munca defectuoasă), Motion (etape de procesare manuală repetitivă care nu aduc plus-valoare şi care pot fi eliminate prin automatizare), Over Processing (procesare mai mult decât este necesar), Inventory (frecvenţa şi cuantumul apariţiei excepţiilor şi erorilor pot fi reduse sistematic prin măsuri preventive), Transport (coordonare ineficientă cu celelalte departamente necesitând „transporturi” multiple de informaţii prin telefon, e-mail etc).
Analiza activităţilor
Parte a metodologiei este şi analiza activităţilor. Acestea se pot împărţi pe trei categorii. În primul rând este vorba despre cele care cu valoare adăugată, care includ orice activitate a cărei absenţă ar avea un impact puternic asupra performanţei proceselor şi/sau a nivelului serviciilor. Apoi, există activităţi esenţiale fără valoare adăugată, necesare pentru a le sprijini pe cele dintâi în procesele curente, activităţile impuse de regulamente sau legi şi cele care este posibil să nu aibă un impact direct asupra nivelului de servicii. Acestea trebuie reduse cât mai mult posibil. În fine, sunt activităţi complet fără valoare adăugată, care produc pierderi, care nu au un impact direct asupra serviciilor sau a afacerii, care consumă timp, resurse şi spaţiu, dar nu contribuie la nivelul serviciilor. Acestea din urmă, desigur, trebuie eliminate.
Tot în contextul analizei activităţii, se realizează, de asemenea, o mapare a proceselor şi subproceselor „AS IS” (Prezente), al cărei rezultat ar trebui să fie un ansamblu de procese „TO BE” (viitoare, dorite), care reflectă optimizările identificate.
Maparea volumului de muncă
Atunci când se mapează volumul de muncă, timpul necesar anumitor subprocese este măsurat şi înregistrat. Aici, apar mai mulţi parametri: Activity Time (timpul necesar realizării activităţii respective fără niciun fel de întârziere), Rework Time (timpul adiţional necesar terminării activităţii în cazul în care apar anomalii – probleme, lipsa managementului cunoştinţelor, lipsa de skill sau resurse etc) şi Waiting Time (timpul de aşteptare pentru obţinerea unor informaţii adiţionale din partea altor departamente/sisteme, care nu se află sub control propriu).
Rezultatul acestei analize este o diagramă optimizată a volumului de muncă, pentru fiecare subproces analizat fiind subliniat motivul pentru fiecare economie de timp.
Soluţiile se traduc prin realizarea unei aşa-zise „hărţi” de implementare (roadmap) şi pot viza măsuri la nivelul organizaţiei sau conducerii, optimizări de sisteme/automatizări, analize de tip „structured root cause” (analiza cauzelor care generează ineficiență) şi îmbunătăţiri continue, intervenții planificate, colaborare asistată de aplicații de tip Work flow management (managementul succesiunii activităților), managementul cunoştinţelor şi al învăţării.
Abordarea VSM
Optimistul: Acesta este un pahar pe jumătate plin!
Pesimistul: Acesta este un pahar pe jumătate gol!
Specialistul VSM: De ce este acest pahar de două ori mai mare decât ar trebui?
Raluca MIHĂILESCU
