În viața oricărei companii, vine o vreme când trebuie să-și trimită „copilul” de-acasă. Această alungare se numește externalizare. Iar asta se întâmplă cu precădere în cazul serviciilor de logistică: depozitare, order management, order fulfillment, transport și distribuție.
Mai ales la începutul colaborării, compania beneficiară a serviciilor externalizate încearcă să păstreze un echilibru între colaborare, în sensul de integrare a fluxului de informații, și confidențialitatea acestora.
De cele mai multe ori, motivul care stă în spatele acestei decizii este, din păcate, urmărirea unor reduceri de costuri. Dar lăsați-mă să vă spun că această abordare face ca o mulțime de oportunități să nu fie văzute și exploatate.
În fapt, este vorba despre a alege ca țintă finală costul, sau avantajul strategic.
Reducerea costurilor este un obiectiv natural, dar adesea miopic, al externalizării.
Fără altă valoare adăugată, colaborările de acest tip sunt, adesea, pe termen mai scurt. De multe ori, prin procese de licitare periodice, furnizorii de servicii sunt schimbați regulat pe criteriul costului.
Schimbare de abordare către performanță
Când abordarea se mută dinspre (doar) reducerea costurilor, spre îmbunătățirea performanței, parteneriatul începe să se dezvolte în mai multe dimensiuni.
Serviciile furnizate de LSP/3PL devin mai complexe, iar, în același timp, clientul, încredințând responsabilități sporite acestuia, primește („la schimb”) resurse pentru afacerea sa de bază (non-logistică) care, în sine, este o valoare adăugată.
În aceste cazuri, perioada medie de contractare între client și LSP/3PL și încrederea acestuia față de furnizorul de servicii logistice crește. Cu toate acestea, integrarea schimbului de informații, prognoza și modelarea în comun (pe cloud) au apărut cu timiditate în sectorul logistic și pentru Supply Chain Management (SCM) în general.
Cu SCM proclamat ca diferențiator competitiv pentru multe companii și cu logistica reprezentând o parte semnificativă din costurile acestuia, pare ciudat că abordarea de business nu s-a deplasat mai departe sau mai repede spre avantajul strategic, în acest sens, rămânând încă majoritar în zona interesului (doar) pentru reduceri de costuri.
Pare și mai ciudat faptul că logisticii și parteneriatelor de logistică externalizate, în special, le lipsește o „marfă” care este cultivată pe scară largă în alte industrii: inovația.
Părerea mea este că lipsește din cauza reticenței clienților de a face „the leap of faith”, atunci când predau operațiunile de logistică spre LSP. Frica dominantă este că vor beneficia de un serviciu de slabă calitate, sau chiar defectuos, care poate duce la întreruperi ale lanțului de aprovizionare, sau la nemulțumirea clienților finali.
Neîndoios că vor fi și astfel de cazuri, dar dacă se pleacă la drum cu astfel de frici nu se ajunge nicăieri. Cu astfel de atitudini nu ar mai fi plecat pe mare nici Cristofor Columb, nici Magellan, și nici Amerigo Vespucci.
A-i da șansă unui LSP să vină cu idei inteligente, care vor funcționa pentru afacerea ta, presupune un nivel superior de încredere, unul pe care unele companii nu sunt pregătite să îl acorde. Așa se explică de ce chiar un 4PL, care, prin natura sa intrinsecă, este un furnizor de soluții, și nu un cost saver, rămâne, adesea, condus de client, în loc să fie un forum al inovației.
Mai este și cazul clienților care, prin externalizarea serviciilor lor de logistică, își pun în pericol propria capacitate de inovare logistică.
În teorie, „două capete sunt mai bune decât unul”: clientul, cu obiectivele sale de afaceri, și furnizorul de logistică, având experiență în sectorul logistic, ar trebui să poată găsi modalități de transformare și de îmbunătățire a logisticii clientului.
Totuși, asta depinde și de cât de ușor îi este clientului să predea, într-o anumită măsură, către LSP „frâiele” logisticii sale.
Abordări care pot ajuta
Două abordări ar putea ajuta, în acest sens, dar niciuna nu este o soluție rapidă.
- Împrumutând ideea de guvernanță IT, guvernanța logistică poziționează logistica în calitate de element important, din punct de vedere strategic, pentru o companie. Astfel, buna guvernare depinde de faptul că managementul de vârf înțelege logistica suficient pentru a face cereri adecvate către LSP, în timp ce acesta înțelege, de asemenea, afacerea clientului său suficient cât să replice experiența sa din alt domeniu, în domeniul clientului. Deși poate părea dificil și ambițios, contactul cu managementul senior este esențial pentru stimularea inovației în logistică, precum și înțelegerea bidirecțională/reciprocă dintre logistică și restul afacerii. Pandemia a arătat cu prisosință acest lucru, ducând la înțelegerea importanței logisticii de către managementul de top.
- Inovația bazată pe proces este, adesea, rezultatul unei nevoi specifice a clientului și, de cele mai multe ori, nu este „portabilă” copy/paste în altă parte. Cu toate acestea, „colectarea” și încurajarea inovației va duce la găsirea metodelor de adaptare și ajustare a soluțiilor și la alte modele de business… ale altor clienți sau, la fel de important, ale aceluiași client, care se confruntă cu o schimbare de paradigmă a mediului său de afaceri.
Concluzie
Prima condiție ca o externalizare să nu devină o simplă relație de furnizor-beneficiar este ca motivele externalizării să nu fie doar externalizarea problemelor, și nici lansarea într-o cursă exclusivă de obținere a unor reduceri de cost. Ținta finală trebuie să fie un parteneriat cu cât mai multe niveluri de integrare.
Această integrare nu se poate face fără reguli clare, pentru a avea succes. Regulile clare ȘI COMPLETE (a se evita formulările care duc la interpretări) economisesc timp și bani. Cu toate acestea, pe măsură ce mediile de afaceri evoluează, la fel și regulile pot avea nevoie de schimbări.
Când există un parteneriat rediscutarea regulilor pleacă de la abordarea „Cum facem să NE adaptăm ?”… Spre deosebire de relația furnizor-beneficiar, unde abordarea este „Nu știm ce să facem, voi sunteți experții în logistică, acum oferiți-ne o soluție”. Nu spune nimeni că este ușor să treci prin procesul de tip „Cum facem să NE adaptăm ?”. Este exact ca într-o căsnicie, în care ambii soți trebuie să tragă în aceeași direcție, pentru că abordarea „fiecare se descurcă singur” poate duce la pierderi de ambele părți, uneori chiar pe termen scurt.
Partenerii care creează condițiile pentru inovarea logistică, eventual prin încălcarea unei „reguli” sau două, vor fi eligibili pentru avantajul competitiv reciproc.
Numai în acest mod poți transforma un serviciu de logistică într-o adevărată experiență de învățare și creștere a clientului, împreună cu LSP, și doar această „călătorie” construiește parteneriate strategice.
Romeo DUMITRU
vicepreședinte ARILOG
