Schimbările economice, sociale şi politice rapide din ultimele decenii au produs un climat de incertitudine pentru multe firme, care şi-au văzut ameninţată poziţia, perspectivele de dezvoltare, iar în anumite cazuri chiar şi existenţa. Procesul de globalizare a creat noi competitori puternici în pieţele naţionale, barierele protecţioniste de comerţ au fost înlăturate sau diminuate, iar revoluţia online şi a telecomunicaţiilor a schimbat fundamental regulile competiţiei, aducând în acelaşi timp accesul instant la informaţie pentru consumatori. Dezvoltările tehnologice fără precedent şi cu o evoluţie tot mai accelerată au permis producerea unei game din ce în ce mai largi de bunuri şi servicii, în timp ce nivelul cererii a rămas constant sau chiar a scăzut, ca urmare a declinului demografic din ţările dezvoltate. Rezultatul tuturor acestor schimbări majore este o presiune concurenţială sporită pentru majoritatea firmelor.
Cum poate răspunde o firmă provocărilor pe care le aduce acest mediu economic instabil şi adeseori impredictibil? Mai mult decât atât, cum se poate poziţiona o firmă pentru a exploata oportunităţile aduse de către schimbările rapide ale peisajului economic? Ce poate face o firmă pentru a-şi maximiza şansele de dezvoltare pe termen mediu şi lung, obţinând o poziţie concurenţială avantajoasă? Acestea sunt câteva întrebări esenţiale, pentru care răspunsurile adecvate pot constitui baza strategiei de business. Literatura de management consacră un rol central strategiei firmei, în cadrul căreia un loc important îl deţine avantajul competitiv. Derivat din studiul competiţiei, acest concept s-a dezvoltat o dată cu înmulţirea studiilor despre comportamentul firmei, în interacţiune cu mediul economic şi social în care îşi desfăşoară activitatea. În ultimele decenii a apărut şi s-a dezvoltat un nou concept derivat din conceptul de avantaj competitiv: avantajul competitiv sustenabil, concept cu ajutorul căruia se încearcă să se analizeze şi să se rezolve problemele firmei într-un mediu din ce în ce mai globalizat şi concurenţial, printr-o viziune strategică de dezvoltare pe termen lung.
Scurt istoric al dezvoltării conceptului de avantaj competitiv sustenabil
Competiţia a apărut şi s-a dezvoltat o dată cu dezvoltarea umanităţii. În domeniul economic, încă din perioada Evului Mediu, mulţi dintre comercianţii care au prosperat au fost cei care au adus produse şi servicii care se adresau nevoilor clienţilor lor înstăriţi sau chiar creau acele nevoi, prin diferenţierea faţă de competitorii lor. O dată cu evoluţia societăţii şi a economiei, problema obţinerii avantajului competitiv ca şi „reţetă“ a succesului s-a pus din ce în ce mai mult, devenind o problemă complexă. Literatura de specialitate în domeniul competiţiei constituie patul germinativ al studierii avantajului competitiv. Alderson considera în 1937 că un aspect fundamental al adaptării competitive este specializarea furnizorilor în a răspunde adecvat variaţiilor cererii. În 1965, acelaşi Alderson a fost printre primii care au constatat că firmele trebuie să deţină sau să creeze unele caracteristici unice, pentru a se putea diferenţia de competitori în faţa consumatorilor. Acest avantaj diferenţial poate fi obţinut prin scăderea preţurilor, metode selective de publicitate şi/sau îmbunătăţiri şi inovaţii de produs, considera Alderson. O dată cu intensificarea competiţiei, companiile trebuie să fie mult mai inovative în structurarea şi executarea strategiei, limitarea la îmbunătăţirea produselor sau diferenţierea prin preţ nemaifiind suficientă. Spre sfârşitul secolului XX, autori precum Prahalad (1989) şi Dickinson (1992) au abordat tema necesităţii creării unor noi avantaje, care vor ţine respectivele companii cu cel puţin un pas înaintea competitorilor. Mai radicali, autori precum Hall (1980) sau Henderson (1983) au postulat necesitatea de a avea un avantaj unic faţă de competitori, pentru ca respectiva companie să îşi poată continua existenţa. Ideea de avantaj competitiv sustenabil a apărut în 1984, când Day a analizat tipurile de strategii care pot ajuta la „menţinerea avantajului competitiv“. Termenul de „avantaj competitiv sustenabil“ a fost pentru prima dată folosit în 1985, când Porter a evaluat tipurile de bază ale strategiilor competitive (cost redus sau diferenţiere) pe care o companie le poate aplica pentru a deţine un avantaj competitiv pe termen lung. La rândul său, Coyne (1986) a susţinut că pentru a deţine un avantaj competitiv sustenabil, clientul trebuie să poată percepe o diferenţă între produsul oferit de compania respectivă şi cele oferite de către competitori. Această diferenţă trebuie să fie datorată unor caracteristici ale resurselor folosite, pe care numai compania respectivă le are. De asemenea, această diferenţă trebuie să fie o caracteristică a produsului oferit, ce devine un criteriu de achiziţie pe piaţă. În viziunea sa, esenţială este abilitatea de predicţie a acţiunilor competitorilor în timp, prin concentrarea resurselor proprii pentru a aborda zonele neacoperite din economie – avantajul competitiv poate fi creat. Acest avantaj poate fi menţinut în cazul în care competitorii nu pot să acţioneze sau, din diverse motive, nu vor acţiona pentru a reduce decalajele competitive existente. Barney (1991) a fost primul care s-a apropiat de o definiţie formală a conceptului: se consideră că o companie deţine un avantaj competitiv sustenabil atunci când implementează o strategie prin care se creează valoare, strategie ce nu este implementată în acelaşi timp de către nici un alt competitor actual sau potenţial, şi când aceste companii nu pot aplica beneficiile respectivei strategii.
Perspective
În ultimii ani, au apărut diverse alte perspective care tratează obţinerea avantajului competitiv sustenabil, acestea adăugând noi dimensiuni ori completându-le pe cele tradiţionale. Printre cele mai interesante voi enumera:
• Abordarea legată de cunoaştere („Knowledge – Based Approach“; DeNissi, Hitt, Jackson, 2002), în care se studiază efectele resurselor de capital uman, în primul rând capacitatea de învăţare, cunoaştere şi integrare a cunoştinţelor; Oliver (2000) susţine că procesul de învăţare în afaceri (corporate learning) este singurul avantaj competitiv „temporar“ sustenabil!
• Alinierea tuturor intereselor individuale pentru realizarea avantajului competitiv, prin mecanismul motivării (Gottschalg, Zollo, 2007)
• Rolul decisiv al managementului firmei în atingerea avantajului competitiv sustenabil.
O abordare diferită a creării avantajului competitiv sustenabil este oferită de Kim şi Mauborgne în lucrarea „Blue Ocean Strategy“. Autorii consideră că pentru a fi învingătoare în competiţia viitorului, firma trebuie să îşi schimbe fundamental paradigma. Astfel, este necesar ca inovaţia să devină principala armă pentru crearea de noi teritorii şi noi pieţe, unde regulile competiţionale actuale nu se aplică. În loc de a analiza piaţa existentă, clienţii, competitorii actuali, se poate produce astfel un teritoriu nou, unde regulile sunt create chiar de către firma care inovează. Ţinând cont de schimbările din ce în ce mai accelerate ale economiei mondiale, de interdependenţa dată de procesul de globalizare, de progresele tehnologice inimaginabile acum câteva decenii, unii analişti consideră că avantajul competitiv nu mai poate fi sustenabil sau că, în cel mai bun caz, poate fi menţinut doar pe o durată relativ scurtă de timp. În consecinţă, ei recomandă o strategie de dezvoltare flexibilă, particularizată pentru caracteristicile fiecărei firme, orientată către un orizont de timp mult mai apropiat. Există însă argumente temeinice în favoarea existenţei avantajului competitiv sustenabil chiar şi în condiţiile complexe ale prezentului şi viitorului, ba chiar pentru posibilitatea creării avantajului competitiv durabil.
Conceptul de avantaj competitiv durabil
Tripticul clasic al analizei factorilor de influenţă ai firmei – clienţi, angajaţi, acţionari, precum şi scopul activităţii firmei îndreptat exclusiv spre maximizarea profitului, au devenit noţiuni desuete sau, în cel mai bun caz, incomplete. Firma nu poate crea şi păstra avantajul competitiv dacă nu are în vedere dependenţa de mai multe elemente şi impactul activităţii sale asupra comunităţii unde îşi desfăşoară activitatea, asupra mediului înconjurător, dacă nu pune în centrul preocupărilor sale inovaţia, dacă nu îşi creează mecanisme care să îi asigure flexibilitatea şi adaptabilitatea la evoluţiile ulterioare pe care piaţa le poate avea. Pentru ca avantajul competitiv să fie durabil, pe lângă toate aspectele strategice şi operaţionale legate de firmă, piaţă, clienţi, trebuie să se aibă în vedere o imagine mult mai de ansamblu, în care să fie cuprinsă întreaga societate. Pentru aceasta, responsabilitatea socială a firmei este necesar să devină parte integrantă a culturii firmei, iar acţiunile ce privesc mediul înconjurător şi societatea în ansamblul ei să nu fie doar reacţii la anumite reglementări sau gesturi sporadice. Astfel, prin internalizarea responsabilităţii sociale se va realiza o situaţie „win-win“ pentru toate părţile: angajaţii firmei vor fi mândri să facă parte din acea firmă şi vor îmbunătăţi pe termen lung resursa umană, reputaţia firmei (ce constituie poate cel mai important activ al acesteia) va fi consolidată pe termen îndelungat, iar potenţiali clienţi pot chiar fi atraşi de către o companie cu o conştiinţă socială şi de protecţie a mediului înconjurător. Astfel, chiar termenul de „strategie“, ce prin semnificaţia militară a cuvântului de origine grec („strategos“ – general sau guvernator militar) şi prin analogia sa cu desfăşurarea aproape militară a forţelor pe câmpul de luptă al pieţei, a fost utilizat mai ales cu această conotaţie războinică, va putea suferi o modificare de înţeles. Teoria virtuţii ca o teorie dinamică de afaceri (Arjoon, 2000) explică modul în care firmele ce au o strategie cu o componentă etică importantă pot obţine un potenţial de profit mai mare decât cele care au strict o strategie de maximizare imediată a profitului. În contrast cu jocul de sumă zero în modelul tradiţional neo-clasic al firmei (constrângerea în maximizarea profiturilor indusă de producţie şi limitarea altor resurse), la modelul de economie dinamică jocul este de sumă non-zero, fiind posibile câştiguri mutuale pentru toţi (iar maximizarea profiturilor nu este constrânsă, căpătând chiar mai multe dimensiuni, creativitatea umană fiind nelimitată). Nelson şi Winter (1982) au concluzionat că economia este dinamică în caracter, iar procesele dinamice sunt inerent volatile, fiind practic imposibil pentru o firmă să abordeze procesul decizional prin încercarea de a maximiza anumite funcţii statice. Desigur, există destule impedimente şi costuri iniţiale în cazul „strategiei etice“, însă acestea sunt mai mult decât surmontate de către efectele benefice pe termen lung. În concluzie, elaborarea unei strategii de dezvoltare care să ţintească maximizarea profitului economic şi reputaţional pe termen lung, având în vedere toate aspectele inter-relaţionării cu mediul economic, social şi cel înconjurător, cu poziţionarea favorabilă pentru viitor într-o economie ultra-dinamică, poate reprezenta cheia reuşitei pentru atingerea avantajului competitiv durabil.
În numerele următoare:
– Tripticul creării avantajului competitiv durabil la nivelul firmei
– Implementarea strategiei şi alinierea organizaţională şi operaţională la strategia adoptată
Gabriel ANDRONESCU
gabriel.andronescu@chep.com
