Performanța unei echipe, rezultatele sale financiare, dar și elementele mai puțin concrete, legate de atmosfera de lucru, nivelul de învățare, rapiditatea deciziilor și a implementării ideilor, reprezintă un subiect pe care îl întâlnesc în toate companiile în care sunt prezentă. S-au scris și se scriu, în continuare, mii de cărți, articole și se realizează conferințe pe tema aceasta – nu îmi propun să rezolv această ecuație, în articolul de față, însă îmi propun să contribui cu câteva idei concrete, din practica mea de antrenare a echipelor, pentru a fi performante și autonome.
Voi folosi, aici, un alt sistem de referință, în care performanța este moneda de schimb – sportul. Eu nu sunt sportiv de performanță, însă mă uit la sport ca la un sistem care a făcut din performanță o regulă, nu o excepție, atât în termeni financiari, cât și în termeni de limite și recorduri depășite.
De exemplu, mă uit la fotbal, unde echipe din diferite țări sau cluburi sportive se întâlnesc pe teren, pentru a stabili care este cea mai bună echipă din campionat/ligă, dar și pentru spectacol și banii ce vin de aici: 11 jucători într-o echipă joacă împreună, pe teren, pentru un anumit loc în clasament și toate celelalte beneficii ce vin de acolo. Un club sportiv este o afacere (unele sunt impresionante: de exemplu clubul Real Madrid a realizat 620,1 milioane euro, în cursul sezonului 2015-2016, iar, în România, în același sezon, Fotbal Club Steaua a realizat o cifră de afaceri de 25 milioane euro).
Folosind acest sistem de referință pentru performanță, cum putem să aducem în mediul de afaceri câteva reguli și principii de lucru, care creează performanță durabilă?
Liderul, singurul care gândește…
Foarte frecvent, întâlnesc echipe de management, sau echipe în zone operaționale, în care liderul / antreprenorul / managerul este singurul om care gândește: singur ia toate deciziile, urmărește punerea lor în practică, face ca toate procesele să funcționeze, vine cu soluții, caută clienți, angajează oameni. Imaginați-vă că, pe terenul de fotbal, deși sunt 11 jucători în echipă, doar 1, căpitanul, face toata acțiunea: el stabilește strategia de joc, ia mingea și o duce către poarta adversă, execută loviturile de offside – ce performanță este posibilă pentru acea echipă?
Am lucrat în multe organizații în care antreprenorul a pus bazele afacerii, împreună cu câțiva oameni din jurul său, și aceasta a fost prima echipă; timpul a trecut, afacerea a crescut, însă antreprenorul a rămas cu această primă echipă, în care este singurul care poartă întreaga responsabilitate, pentru toate acțiunile. Ceilalți din echipă sunt simpli executanți. Este un exercițiu greu pentru un antreprenor / manager să învețe să aibă încredere în oameni și să se dezvolte împreună, implicându-i cât mai mult și permițându-le să contribuie cu ceea știe fiecare mai bine – însă acest exercițiu a dat rezultate de fiecare dată și a ajutat afacerea să crească.
Am antrenat multe echipe, în industrii diverse, care nu aveau o „strategie de joc” – practic, ei atingeau rezultate, în fiecare an, fără să urmărească o direcție comună, să aibă, în fiecare an, câteva obiective de dezvoltare pe care să le atingă, fără să știe ce funcționează și ce nu funcționează, repetând, într-una, aceleași greșeli, fără să rezolve cauza și rezolvând frecvent simptomele. Cunosc multe echipe de management care spun că nu au timp pentru strategie: este atât de mult de muncă, încât nu au timp de pierdut – însă exact acesta este efectul muncii fără gândire strategică.
Echilibru între strategie și operațiuni
Practica elaborării unei strategii în fiecare ciclu de business, sau în cicluri mai mari, de 1-3 ani, de exemplu, este un exercițiu valoros pentru o organizație și echipă managerială: se creează imaginea de ansamblu pe care cu toții o urmăresc, se clarifică direcția comună, dar și obiectivele concrete de dezvoltare, precum și reperele care arată că faceți progrese în direcția dorită.
Când managerii fac un pas în spate și ies din zona operațională, având abilitățile de a vedea progresul înregistrat pe obiectivele strategice, obstacolele care stau în calea dezvoltării, tendințele din piață și oportunitățile pe care le pot lua, conexiunile între diferite puncte / client / furnizori / probleme pot aduce valoare adăugată mult mai mare decât contribuția lor efectivă la acțiunile de zi cu zi – aici este competenta lor de gândire strategică.
Echipele performante, indiferent dacă sunt de management sau de specialiști, au nevoie de un bun echilibru între gândirea și acțiunea strategică versus munca operațională, fără timp de a crea strategie, a vedea trenduri și tendințe, a vedea obstacole și a le înlătura. Este diferența între munca inteligentă și munca din greu.
Din experiența mea în antrenarea echipelor performante, atunci când gândirea strategică a început să fie prezentă în echipă, când toate resursele sunt implicate și contribuie în mod colaborativ, premisele pentru rezultate ambițioase sunt foarte bune.
Atunci când, în echipă, se creează, în mod conștient, un mediu de lucru și comunicare onestă, în care oamenii pot spune lucrurilor pe nume, fără frica de a fi judecați și criticați, nivelul de inteligență al echipei este unul înalt.
Cunosc multe echipe alcătuite din oameni foarte inteligenți, buni specialiști în zona lor de experiență, dar care, împreună, ca echipă întreagă, nu au o inteligență foarte mare. De cele mai multe ori, atunci când echipa se întâlnește în ședință, de exemplu, modul în care ei comunică, dau feed-back, spun lucrurilor pe nume, vin cu idei și soluții, este unul defectuos – ei nu capitalizează inteligența fiecăruia dintre ei.
Ca în fotbal, atunci când echipa are exercițiul de a se uita la modul în care lucrează împreună, ce comportamente manifestă împreună în drumul către atingerea obiectivelor, schimbarea devine evidentă.
Concret…
Am antrenat o echipă care și-a asumat că vrea să facă trecerea de la „a se plânge de ceea ce nu merge” la „a găsi soluții ca să meargă”. Echipa avea dificultăți în atingerea obiectivelor setate – era al treilea an când ratau target-urile agreate și nu mai era prea multă răbdare și înțelegere pentru ei, din partea managementului de la sediul central.
Liderul echipei era foarte presat pe acest subiect și își dorea foarte mult să schimbe această stare de fapt. Astfel, au început un proiect de coaching de echipă, cu scopul de a crea un mod de lucru împreună, care să îi ajute să atingă obiectivele dorite în acel an și să pună bazele pentru creștere în anul următor.
Asistând la ședințele acestei echipe, mi-a fost clar că fiecare parte credea despre cealaltă că este „vinovată” de rezultatele slabe: liderul credea că membrii echipei sale nu își respectă angajamentele și, atare, el era nevoit sa compenseze acest lucru, asumându-și, personal, mai multe sarcini și un control sporit, iar membrii echipei credeau că liderul era prea autoritar și intervenționist, nelăsându-le spațiu de manevră, și se considerau demotivați.
Astfel, ei au creat o polaritate, pe care o întăreau ori de câte ori lucrau împreună – cele două părți erau în opoziție, fiecare desemnând-o pe cealaltă ca responsabilă pentru lipsa de rezultate. Fiecare parte se folosea de comportamentul celeilalte, ca justificare și reîntărire a poziției sale, și acest mod de lucru era vizibil peste tot.
Echipei i-a fost foarte greu să accepte că au creat împreună un mod de operare total ineficient și limitativ și, mai ales, faptul ca sunt co-responsabili, pentru nereușita lor, ca echipă. Le-a luat câteva luni de lucru împreună pentru a implementa un mod de operare diferit: au făcut trecerea de la polaritate, la a avea ședințe în care membrii participau cu opinii/idei/soluții diverse, diferite, și aveau decizii clare pentru care erau împreună responsabili să le implementeze. În 6 luni de antrenament, au început să se vadă și primele rezultate în direcția schimbării dorite.
În concluzie…
Echipele performante nu se dezvoltă peste noapte, este un proces de evoluție. La baza acestui proces stă acceptarea echipei de a fi o echipă performantă, că au o viziune pe care o împărtășesc și au obiective comune și procese clare de a învăța și crește împreună.
Rodica OBANCEA
Executive & Team Coach
rodica@rodicaobancea.ro
