Există un moment în cariera oricărui manager de securitate când realizezi că tot ceea ce construiești nu este o structură organizatorică, ci ceva mult mai complex: o echipă care trebuie să gândească, să simtă și să acționeze ca un singur organism.
Nu este suficient să angajezi oameni competenți. Trebuie să construiești o entitate vie, capabilă să protejeze oameni, bunuri și, în ultimă instanță, afacerea în sine.
Lecția de pe terenul de sport: echipele mari nu se nasc, se construiesc
Sunt un mare consumator de sport de echipă, poate și pentru că, o vreme bună, am practicat sportul de performanță, în echipă. De asemenea, „consum” documentare și/sau seriale care vorbesc despre echipe și leadership. Pentru mine, sportul este poate una dintre cele mai relevante surse în a extrage lecții de management.
Acum ceva vreme, am vizionat „The Playbook”, serialul documentar Netflix în care antrenori legendari, Jill Ellis, José Mourinho, Patrick Mouratoglou, Doc Rivers și Dawn Staley, vorbesc despre filozofiile lor de formare și conducere a echipelor.
Nu am căutat lecții despre fotbal, tenis sau baschet. Am căutat adevăruri despre oameni, despre echipe, despre leadership. Și le-am găsit, în fiecare episod, cu o claritate surprinzătoare.
José Mourinho spune un lucru care mi-a rămas întipărit în minte: „Nu antrenez jucători de fotbal. Antrenez echipe de fotbal”. Diferența nu este semantică, este una aproape filosofică. Un jucător execută. O echipă gândește, se adaptează, se completează. Și exact această distincție este esențială atunci când vorbim despre o echipă de securitate.
Securitatea, privită din exterior, pare un domeniu al indivizilor: agentul de pază la poartă, analistul în camera de monitorizare, investigatorul care strânge probe. Privită din interior, securitatea este unul dintre cele mai colaborative medii profesionale existente.
O vulnerabilitate neacoperită de un om poate deveni un incident pe care un altul trebuie să îl gestioneze singur. Iar un incident neînțeles la timp poate deveni o criză pentru întreaga organizație.
Ce face o echipă de securitate să fie mai mult decât un grup de oameni?
Jill Ellis, antrenoarea care a câștigat două Cupe Mondiale consecutive cu echipa națională feminină de fotbal a SUA, vorbea despre momentul în care a înțeles diferența dintre un grup de jucătoare talentate și o echipă reală.
Talentul individual contează, dar la fel de importanta este coeziunea, încrederea, și sensul comun al misiunii. „Vârful muntelui este spațiu închiriat”, spunea ea. „Nu ești acolo pentru a sta, ci pentru a te pregăti pentru următoarea urcare.”
Aceeași logică funcționează în securitate. O echipă de securitate puternică nu este una care se mulțumește cu absența incidentelor. Este una care înțelege că fiecare zi fără incident este rezultatul muncii constante, nu al norocului (pentru noroc există loterie și orice își poate permite un bilet). Și că mâine va aduce noi provocări, noi riscuri, noi întrebări la care trebuie să fie pregătită să răspundă.
Prin filtrul experienței personale în a forma, dezvolta și conduce echipe, o echipă de securitate de succes are, în structura sa, câteva personalități distincte care se completează organic.
Analistul obiectiv. Persoana care procesează date, observă tipare, identifică anomalii înainte ca acestea să devină probleme. Nu acționează din instinct, ci din raționament. Este definitorie importanța de a înțelege psihologia adversarului, înainte de a te confrunta cu el. Analistul din echipa ta va face exact asta: nu cu „adversari pe teren”, ci cu riscuri, cu comportamente, cu date.
Omul de teren. Cel care nu are răbdare pentru birocrație, dar are un simț excepțional al realității fizice a organizației. Știe toate intrările, toate slăbiciunile vizibile, toate comportamentele repetitive ale oamenilor din clădire. Este cel mai bun „jucător”; nu neapărat cel mai „tehnic”, ci cel care înțelege cel mai bine spațiul și momentul. Omul tău „de teren”, cel ce înțelege spațiul organizației ca nimeni altul.
Constructorul de relații. Securitatea nu funcționează în izolare. Funcționează prin oameni. Iar cel mai valoros activ al oricărei echipe de securitate îl reprezintă relațiile pe care le are cu restul organizației: cu HR-ul, cu operațiunile, cu managementul. În opinia mea și din experiență, este vorba despre importanța în a arăta oamenilor că nu sunt singuri. Constructorul de relații din echipa ta face exact asta: creează puntea dintre departamentul de securitate și restul afacerii.
Analistul calm. Persoana care, în mijlocul crizei, nu își pierde judecata. Care poate escalada o situație la nivelul corect de management, fără panică, fără exagerare, cu claritate și cu soluții. Dawn Staley, antrenoarea care a transformat Universitatea din Carolina de Sud într-o putere națională, vorbea despre răbdare ca despre o formă de forță. „Keep the faith” – nu ca speranță pasivă, ci ca disciplină activă.
Gânditorul strategic (poate fi managerul echipei). Cel care vede dincolo de incident. Care înțelege că fiecare breșă de securitate este simptomul unui sistem mai adânc. Care pune întrebarea „de ce” înainte de a pune întrebarea „cum”. Slăbiciunile pot deveni puncte-forte, dacă sunt înțelese corect și lucrate sistematic. Gânditorul tău strategic transformă lecțiile din incidente, în politici, în proceduri, în cultură.
Cum construiești o echipa performanta de securitate? Nu angaja CV-uri, angajează Oameni!
Una dintre cele mai mari greșeli pe care le fac managerii de securitate, și o greșeală pe care am văzut-o de prea multe ori și din păcate foarte aproape de mine, chiar și în organizațiile în care am lucrat, este că angajează pentru competența tehnică și ignoră compatibilitatea umană și valorică. Atunci când am avut ocazia să-mi aleg și să construiesc echipa, m-am uitat întotdeauna la potențial și la valoarea umană.
Pe această temă, Mourinho oferă o explicație excelenta: el nu voia doar jucători buni. Voia jucători care puteau juca împreună. Și nu orice formă de împreună, ci o formă de complementaritate, în care fiecare om umple un gol lăsat de ceilalți. O echipă de securitate construită din cinci oameni cu același profil va fi excelentă în câteva situații și complet nepregătită în altele.
Când îmi construiesc echipa, caut cinci calități fundamentale, independent de specializare sau experiență tehnică.
Integritatea absolută. Nu fac absolut niciodată compromis pe această dimensiune. Un om de securitate care poate fi cumpărat, intimidat sau manipulat nu este un „activ”, este o vulnerabilitate. Și o vulnerabilitate internă este infinit mai periculoasă decât orice amenințare externă. Credeți-mă, am văzut cât de distructiv poate fi acest profil, la prima mână, Poate distruge echipe, chiar funcții întregi de securitate. Și, de acolo, e greu să mai recuperezi ceva.
Curiozitatea activă. Cele mai bune echipe de securitate pe care le-am construit erau formate din oameni care nu se mulțumeau cu răspunsul de suprafață. Care întrebau. Care căutau. Care înțelegeau că lumea riscurilor se schimbă mai repede decât orice procedură scrisă.
Adaptabilitatea. Patrick Mouratoglou vorbea despre momentul în care și-a dat seama că cel mai mare dușman al unui campion este propriul succes, care îl face inflexibil. O echipă de securitate care a funcționat excelent timp de doi ani cu un anumit set de proceduri poate fi, paradoxal, mai vulnerabilă decât una mai nouă, pentru că a uitat să se mai întrebe dacă procedurile sunt încă potrivite.
Rezistența emoțională. Munca în securitate expune oamenii la situații dificile. Conflicte, crize, uneori evenimente dramatice. Un om care nu poate procesa emoțional aceste experiențe fără să le lase să îi afecteze judecata nu este pregătit pentru această meserie, indiferent cât de tehnic competent este.
Orientarea spre echipă. Jill Ellis a formulat această calitate într‐un mod absolut excelent: cel mai greu lucru în conducerea unei echipe este gestionarea „starurilor”, pentru că acestea trebuie convinse că o echipă câștigă, nu o colecție de individualități. Același lucru este valabil în securitate.
Cum conduci o echipa de securitate? Arta de a fi prezent fără a fi omniprezent
Doc Rivers, în episodul lui din The Playbook, vorbea despre un principiu pe care îl numea „Ubuntu” – un concept african care înseamnă, aproximativ, „eu sunt ceea ce sunt datorită a ceea ce suntem cu toții”. El l-a introdus în vestiarul echipei Boston Celtics și a transformat o echipă de indivizi talentați, dar divizați, în campioni NBA.
În securitate, Ubuntu înseamnă că succesul tău ca manager depinde de succesul echipei tale. Nu de performanța ta individuală. Nu de vizibilitatea ta în fața managementului. Ci de capacitatea colectivă a echipei de a performa constant, în condiții variabile, fără supraveghere continuă.
Conducerea unei echipe de securitate are câteva dimensiuni pe care le-am înțeles în timp și am învățat să le adaptez cu fiecare echipă pe care am construit-o (și, cu siguranță, cu cele ce le voi construi în continuare).
Clarifică misiunea, nu doar sarcinile. Oamenii din echipa de securitate trebuie să știe de ce fac ceea ce fac, nu doar ce fac. Un agent de pază care înțelege că prezența lui la intrare nu este despre bifarea unui post, ci despre crearea unui prim nivel de filtrare, care protejează sute de colegi și active valoroase, acesta va acționa diferit față de cel care simte că face o rutină.
Un lider/manager de securitate nu e acolo să explice tactica. Explică viziunea. Tactica decurgea din viziune. Un departament de securitate fără o identitate și o viziune clară, nu poate aduce nici un fel de valoare organizației din care face parte, pe care o servește si protejează. Cu alte cuvinte, nu va fi niciodată luată în serios.
Creează spațiu pentru inițiativă. Patrick Mouratoglou vorbea despre momentul în care a realizat că poate cel mai bun lucru pe care îl poate face pentru Serena Williams nu era să îi spună ce să facă, ci să îi creeze cadrul în care ea putea să se descopere pe sine.
La fel, cel mai bun lucru pe care am învățat sa îl fac pentru un om de securitate capabil este să îi dau suficientă autonomie să acționeze și suficientă siguranță că erorile ocazionale nu sunt fatale.
Și apoi să ne întâlnim și să extragem învățămintele necesare, nu doar să subliniem greșelile. Și asta o fac întotdeauna, împreună cu colegul sau echipa. Ca lider si manager de securitate, am o responsabilitate si este imperios necesar să mi-o asum.
Fii prezent în momentele care contează. Jill Ellis povestea că nu era antrenorul care urla de pe margine. Era antrenorul care era acolo când jucătoarea sa plângea în vestiar după un meci pierdut.
Am realizat, prin experiența personală, ca prezența reală nu este despre supraveghere, despre critică, despre a puncta întotdeauna „ce nu merge și nu e bine” ci este despre sprijin în momentele de vulnerabilitate. Iar, în securitate, vulnerabilitatea apare exact în momentele de criză. Trebuie sa FII acolo atunci.
Folosește feedbackul ca instrument de creștere, nu de control. Construiește o cultură în care greșelile sunt discutate deschis, nu ascunse. Nu pentru a pedepsi, ci pentru ca toată echipa să învețe. Consider ca succesul ca manager de securitate stă în cultura pe care vei reuși să o creezi, să o induci în procesele interne, sa aduci proceduri operaționale constructive și care ajută afacerea să se dezvolte și nu să o blocheze.
Am învățat, în timp, că, în securitate, un incident analizat onest valorează mai mult decât zece proceduri scrise în birouri, sau afișate pe holuri.
Cum înveți de la echipa ta? Din lecțiile ce vin de jos în sus
Aceasta este, probabil, lecția cea mai grea de interiorizat pentru orice manager, și cu atât mai mult pentru unul de securitate, unde autoritatea și ierarhia sunt, prin natura domeniului, mai pronunțate.
Din experiența proprie, există un lucru aparent simplu, dar profund și care, în calitate de manager de securitate, este definitoriu sa îl faci: fii (mereu) un bun ascultător. Nu în sensul de a fi democratic în decizii. Ci în sensul de a înțelege că informația valoroasă vine de la oamenii care sunt cel mai aproape de realitate. Iar, în securitate, realitatea este pe teren, nu (doar) în rapoarte.
Am implementat, în echipa mea, câteva mecanisme formale de învățare inversă, de la echipă spre mine, care s-au dovedit mai valoroase decât orice training extern.
Debriefingul fără ierarhie. După fiecare incident semnificativ, nu eu vorbesc primul. Las oamenii care au fost acolo să reconstruiască evenimentul, să identifice ce a funcționat și ce nu. Rolul meu este să ascult, să înțeleg și, uneori, să fiu surprins de cât de mult știu oamenii mei că eu nu știu. Și asta e ok.
Leadearshipul este și despre a fi vulnerabil și, mai ales, despre a nu ști tot, este despre a te înconjura de oamenii care, împreună, devin un tot unitar. O ECHIPĂ.
Sesiunile de observație inversă. Periodic, cer unui om de teren să îmi explice mie o procedură, nu să o execute, ci să mi-o explice ca și cum eu nu aș cunoaște-o. Invariabil, în acest proces, apare fie o inconsistență în procedură.
Aceasta, fie o practică informală mai bună decât cea formală, fie o perspectivă pe care nu o avusesem, fie realizez că persoana nu știe procedura, deși îmi spune că o cunoaște – asta poate în idea ca e posibil să nu-mi mai bat eu capul sa o/îl verific.
Canale deschise pentru semnalarea problemelor. Cele mai valoroase informații pe care le-am primit în carieră nu au venit din inspecții sau audituri. Au venit de la oameni care, dacă ar fi simțit că nu există un canal sigur pentru a vorbi, ar fi tăcut.
O cultură în care oamenii se tem să semnaleze probleme este o cultură care acumulează riscuri pe care nu le vede nimeni. Și cum zicea și vorba: „cultura mănâncă strategia la micul dejun”.
Securitatea ca partener al afacerii. De la cost, la valoare
Există o conversație pe care am experimentat-o, în variante diferite, cu aproape fiecare echipă de leadership funcțional sau management executiv: securitatea nu este un centru de cost. Este un centru de valoare. Este un mijlocitor al succesului afacerii.
Diferența nu este retorică. O echipă de securitate bine construită, bine condusă și bine integrată în organizație face câteva lucruri pe care nicio altă funcție nu le poate face la fel de bine. Identifică riscurile înainte ca ele să devină incidente, creează un mediu în care oamenii se simt în siguranță să lucreze eficient, protejează reputația organizației și construiește o cultură de securitate care se auto-susține.
O echipă de securitate de succes nu se bazează pe ce a funcționat ieri. Se întreabă ce va funcționa mâine. Și înțelege că misiunea ei nu este să existe alături de afacere, ci să o protejeze, să o susțină și (în cele mai bune versiuni ale colaborării) să contribuie la creșterea ei.
În loc de concluzie
Echipa de securitate ideală nu este cea fără incidente. Este cea care, atunci când un incident apare, știe exact ce să facă, cine să facă, cum să comunice și cum să transforme criza în lecție. Este echipa care a creat o cultură în care fiecare om înțelege că protejează ceva mai mare decât postul său: protejează oameni, protejează o afacere, protejează o comunitate. Și asta, în ultimă instanță, este tot ceea ce contează.
Gino LAIOS
Ambasador TAPA EMEA
