Există o întrebare care, la prima vedere, poate părea aproape hilară: de ce managerul de securitate este veriga esențială dintre client și furnizor? De ce nu ar fi acest rol al unui director comercial, al unui procurement manager sau al unui director de operațiuni? Răspunsul nu este simplu. Și tocmai această complexitate merită explorată cu atenție.
De la 3G, la protectorul afacerii
Acum 15 ani, dacă întrebai pe cineva ce face departamentul de securitate al unei companii, răspunsul venea aproape reflex: „Ne spune că nu se poate”. Securitatea era, în esență, suma a trei coordonate pe care le numesc 3G. Și nu vorbim despre rețelele de telefonie mobilă: Guards, Gates and Guns. Un departament de restricție, de control, de barieră.
Ceea ce sa întâmplat în ultimul deceniu și jumătate este, tehnic vorbind, o evoluție. Dar eu prefer un alt termen: transformare. Pentru că evoluția sugerează o schimbare graduală și inevitabilă. Transformarea implică o alegere conștientă, uneori dureroasă. Întotdeauna intenționată.
Pandemia COVID-19 a scos la lumină ceea ce mulți profesioniști de securitate știau deja: că echipa de securitate poate gestiona crize complexe, poate coordona evacuări, poate deveni coloana vertebrală a continuității operaționale, în momente în care alte structuri se prăbușesc.
Războaiele, cutremurele, inundațiile. Toate acestea au confirmat că securitatea nu mai este un departament de suport de fundal. Este un partener strategic al afacerii.
Și client, și furnizor. Iată paradoxul frumos al acestui meserii: echipa de securitate ocupă simultan două roluri aparent contradictorii.
Este client al furnizorilor de servicii de securitate, și nu doar în sensul clasic al echipamentelor fizice, ci al unor servicii integrate (tehnologie, analiză de risc, consultanță, logistică de securitate, lanțuri de aprovizionare sigure).
Și, în același timp, furnizor, față de clientul său cel mai important, intern: afacerea însăși.
Un profesionist de securitate care nu a înțeles încă această dualitate va parcurge un drum lung și anevoios, înainte de a deveni cu adevărat relevant pentru organizația pe care o servește. Relevanța nu se construiește din autoritate formală sau din proceduri impuse. Se construiește din înțelegerea profundă a afacerilor, din capacitatea de a ști ce înseamnă business, de a anticipa riscurile înainte ca acestea să apară, de a transforma un „imposibil” într-un „posibil, și iată ce măsuri luăm”.
Când securitatea coboară în teren, am văzut, de-a lungul carierei mele, două tipuri de echipe de securitate.
Iar diferența dintre ele nu stătea în buget, în tehnologie sau în numărul de oameni.
Primele echipe au înțeles că trebuie să coboare în teren. Au construit standarde relevante pentru business, au adus în echipa lor oameni din producție, din operațiuni, din logistică. Au creat o cultură de securitate care a crescut organic din interiorul afacerii, nu predată într-un training plictisitor la începutul anului, bifată și imediat uitată. Sau într-o prezentare .ppt trimisă trimestrial pe e-mail.
Celelalte echipe s-au format în jurul unor procese împrumutate din zona „law enforcement”: rigide, ierarhice, cu o componentă puternică de „command and control”. Nu că aceste procese ar fi greșite prin natura lor, dar aplicate fără flexibilitate, într-un mediu corporativ, ele creează un vid. O distanță. Câteodată, o prăpastie. Iar afacerea, în fața acestei prăpăstii, face un singur lucru: izolează echipa de securitate și o menține la nivelul unui număr de telefon de urgență: „Vă sunăm noi”.
Secretul standardelor construite cu afacerea
Unul dintre exemplele pe care le ofer cel mai des vine din experiența mea directă în construirea standardului de securitate a lanțului de aprovizionare și a celui de securizare a procesului de producție.
Secretul acelor standarde nu a fost unul tehnic. A fost unul relațional și strategic: nu l-am construit pentru departament, pentru șeful de departament sau pentru mine. L-am construit cu afacerea, pe nevoile afacerii, pentru afacere.
Am aplicat un standard deja validat si recunoscut global, am dezvoltat matrice de risc coroborate cu măsuri proporționale, am refuzat tentația unei soluții universale (aceeași dimensiune pentru toți, aceeași comandă pentru fiecare situație) și am păstrat permanent în minte un principiu simplu.
Securitatea nu trebuie să blocheze afacerea. Trebuie să o protejeze în mișcare.
Anii petrecuți în zona serviciilor de securitate m-au ajutat în mod decisiv. Am avut avantajul rar de a fi venit, inițial, din zona clientului și de a fi ajuns, ulterior, în zona furnizorului. Iar această experiență mi-a oferit o perspectivă pe care puțin o au: în loc să pornesc de la premisa „Eu știu tot și vă spun ce vă trebuie”, am ales să intru în detalii și să înțeleg care sunt cerințele reale ale clientului.
De multe ori, acele servicii nu existau, în portofoliul companiilor. Și, cu toate acestea, clientul a apreciat mai mult deschiderea de a construi ceva de la zero, decât forțarea unui produs gata ambalat care nu răspunde nevoii reale.
Mai târziu, am descoperit cu o satisfacție extraordinară că un serviciu creat special pentru un client anume era, de fapt, aplicabil unui număr foarte mare de alți clienți, unii pe care, până în acel moment, nici nu îi aveam în portofoliu.
Programul de securizare a lanțului de aprovizionare pe care l-am dezvoltat la compania unde am activat nu a venit exclusiv dintr-o nevoie de business, pe care am înțeles cum să o slujească. A venit dintr-o nevoie mai profundă, mai greu de cuantificat, dar esențială.
Protejăm un produs, desigur. Dar protejăm mai ales o imagine.
O integritate a acelui produs. Protejăm modul în care taxele și impozitele ajung acolo unde trebuie (și nu sunt „colectate” de zona ilicită sau de contrabandă). Securitatea lanțului de aprovizionare și a proceselor de producție nu este, în esență, o funcție operațională. Este o decizie strategică de afaceri cu implicații financiare, reputaționale și etice, deopotrivă.
Ar fi nesincer să închei fără a numi un adevăr pe care l-am trăit la prima mână: lucrurile bine construite pot fi dezmembrate surprinzător de repede. Am văzut programe solide, standarde relevante, echipe calibrate cu răbdare și cu viziune, de multe ori reduse la o linie de cost într-un tabel Excel.
Am văzut cum decizia de a privi securitatea exclusiv prin lentila cheltuielilor imediate, în locul oportunității strategice pe termen lung, a transformat o funcție cu impact real într-un departament din nou decorativ.
Invariabil, în spatele acestei regresii nu a stat lipsa resurselor sau schimbarea pieței. A stat o alegere de leadership, greșită, uneori confortabilă pe termen scurt, dar costisitoare în timp.
Și totuși, mă bucur. Pentru că privind dincolo de acel mediu, văd organizații și oameni care vor să fie înaintea curbei, nu în urma ei. Care înțeleg că securitatea nu este un cost de administrare, ci un avantaj competitiv de cultivat.
Acesta este și rolul meu, nu doar ca executiv senior cu experiență acumulată, ci ca ambasador al evoluției rolului echipei de securitate în interiorul oricărei companii care înțelege nevoia de transformare.
Și aștept cu nerăbdare să continui să fac exact asta în următorul meu rol.
În loc de concluzie: securitatea nu este despre 3G. Securitatea este despre oameni, produs și afacere. Despre oamenii care livrează produsul și care trebuie să se simtă protejați și responsabilizați în același timp.
Despre produsul care trebuie să ajungă integru la destinație, indiferent de câte mâini trece. Despre afacerea care trebuie să crească și care poate face asta mai bine, mai sigur și mai sustenabil, atunci când securitatea stă la aceeași masă cu strategia.
Gino LAIOS
Ambasador TAPA EMEA
