Page 36 - Revista ZIUA Cargo aprilie 2019

IOANA ARSENIE – TRUSTED ADVISOR STRATEGY & FINANCE – este expert în strategii de business, cu experiență în consultanță financiară, fiscală și de management, care oferă, prin compania sa, servicii integrate de strategie financiară și contabilitate pentru antreprenorii români.
Bune practici
Profitabilitate sau cotă de piață?
Numărul companiilor de transport rutier cu cifră de afaceri de peste 10 milioane de euro era, în 2017, conform ICAP, de 102, față de doar 87 de companii de mărime similară, în 2016. Iar cifrele nu
-au modificat semnificativ între timp. Dacă, la nivel de cifră de afaceri, polarizarea se păstrează, în sensul că doar 102 companii (0,3% din numărul de companii) realizează aproape 28% din cifra
sE deteriorat.
de afaceri globală, totuși, profitabilitatea companiilor mari s-a
Studiu de caz:
xistă bune practici care ar trebui implementate, în acest context.
Axă de analiză
Cifră de Afaceri
Profitabilitate
Un element foarte important este reprezentat de analiza financiară, combinată cu analiza performanței operaționale.
Transport intern Transport extern Total
+20% -5% +10%
Cunoașterea riscurilor este esen- țială pentru o afacere performantă și un administrator eficient. Mai mult, mediul extern și afacerea evoluează în permanență, în consecință, și riscu- rile variază. Întocmirea unui Registru de Riscuri devine o prioritate, într-o companie care are ca obiectiv dez- voltarea în securitate.
Multe companii nu au un responsabil, un manager sau ofițer de riscuri.
Acest proces este recomandat să fie unul permanent, dar mai amplu la final de an, astfel încât să se delimi- teze clar.
-5% +5% -2%
însoțită de deteriorarea profitabilității, deoarece:
Managementul riscurilor
Care sunt motoarele de creștere?
• apar situații de creștere volume clienți, cu negocieri care generează discount-uri;
În caz de creștere – identificăm care au fost axele (motoarele) princi- pale de creștere. Pentru a exemplifica, poate fi vorba de anumiți clienți care au crescut mult, industrii sau, chiar, rute. Într-o altă abordare, ne intere- sează care canale de marketing și vânzare au generat creșterea cifrei de afaceri. Pe toate aceste axe prin- cipale, este important să cunoaștem profitabilitatea, sau, dacă este compli- cat, să avem indicatori de performanță operaționali relevanți, care să sub- stituie, măcar parțial, analiza de profi- tabilitate.
• există incapacitate de optimizare operațională. Creșterea volumului ar trebui, teoretic, să aducă oportunități de optimizare operațională și finan- ciară;
Creșterea cifrei de afaceri, într-un context de expansiune, poate să fie
• Implementarea unui calcul dina- mic de profitabilitate pe client/rută, ast- fel încât să știți, la momentul unei ne- gocieri, ce implicații are acordarea unui discount de 3-5-10% în rezultat (profit și profitabilitate).
• există cheltuieli administrative crescute necorelat cu performanța.
Majorarea cifrei de afaceri și/sau a profitabilității poate să „ascundă” scăderi pe anumite axe/linii de busi- ness. Recomand identificarea acesto- ra și analiza lor atentă, urmată de un plan de acțiune concret.
Acesta ar trebui să aibă, ca res- ponsabilitate primară, identificarea, gestiunea și tratamentul tuturor ris- curilor. Deși, poate, nu au această sarcină în fișa de post, se presupune că managerii fiecărui departament au răspunderea gestionarii riscurilor, sau directorul financiar, având o viziune globală, poate face acest lucru.
Recomandări
• Implementarea unui calcul dina- mic de cost mediu/km, care să fie periodic urmărit și ajustat în funcție de evoluția componentelor cu pondere importantă: cost parc auto (amortizări, reparații, asigurări, combustibil); cos- turi salariale directe; costuri indirecte unitare (bugetate și urmărite la 6/12 luni).
În practică, acest mod de organizare nu este eficient și poate duce la pier- deri semnificative pentru companie.
De cele mai multe ori, compania nu este pregătită să răspundă, în cazul apariției unui risc cu impact semnifi- cativ sau mediu. Neavând o soluție pregătită, abordarea nu este proactivă, ci una de răspuns la criză, cu costuri foarte mari.
• Implementarea unui proces de raportare cât mai fluid/automat, care să conțină un Tablou de Bord (princi- palii indicatori operaționali și financiari) și Simulator de Business (buget: P&L și Cash-Flow, dinamic).
Vom reveni, într-unul dintre nume- rele viitoare, cu un material detaliat pe acest subiect. Ioana ARSENIE
36 .................................................................................................................................................... aprilie 2019
www.ioanaarsenie.ro Tel.: 0727.765.520
CONSULTANȚĂ