Principalul atu care asigură traversarea graniței dintre „supraviețuire” și „evoluție” este reprezentat de strategia comercială coerentă. Iar atunci când este pusă în aplicare corect… Am străbătut, alături de Adrian Minea, director general Bipmobile, câteva aspecte esențiale legate de strategia comercială.
- O firmă românească poate ținti clienții finali?
Categoric da și suntem o dovadă în acest sens. În primii 10 ani de funcționare, nu am avut nici o filială în afara țării, având birouri doar la Timișoara și București. Primul nostru client a fost una dintre cele mai mari companii din industria auto. Al doilea client a fost concurența primului, iar al treilea client a fost concurența celor doi. Am țintit sus și am gândit la scară mare de la început.
- Cum intri la clienți? Strategie sau întâmplare?
Nu a fost niciodată întâmplare. Întotdeauna am lucrat cu o echipă, iar ținta noastră a fost reprezentată de companiile care am considerat că au nevoie de serviciile noastre. Am definit o analiză SWOT pentru propria companie și știm unde putem aduce cea mai consistentă plus valoare pentru parteneri. Îi căutăm și acolo vindem.
- Țintim persoana sau compania?
Nu am țintit niciodată o persoană, însă evident că abordarea este personală. Odată stabilit faptul că vom aborda clientul X, pasul doi este identificarea celor care se ocupă de achiziționarea serviciilor de logistică și transport.
În primele întâlniri pe care le avem cu clientul și chiar înainte de acestea, încercăm să determinăm care sunt cele mai importante nevoi în zona de logistică și transport ale clienților noștri viitori. În funcție de asta ne calibrăm prezentările și construim serviciile care se potrivesc cel mai bine clientului.
- Cum ne informăm?
Informațiile le culegem în cea mai mare măsură din zona online, iar, în ultimii ani, un accent important a fost pus pe platforma LinkedIn. În cazuri reduse, au fost și recomandări.
- Departament de vânzări?
Avem și întotdeauna am avut departament de vânzări. De altfel, este unul dintre cele mai importante departamente din compania noastră.
- Sunt stabilite proceduri pentru acest departament?
Vânzătorul ideal – se întâlnește la mijloc – 50% talent nativ și 50% dobândește prin învățare, iar firma se asigură că vânzătorii beneficiază de un proces bun de învățare.
Eu sunt unul dintre mentori și coach de vânzări ai firmei. Faptul că sunt om de vânzări reprezintă un aspect important în succesul și evoluția firmei, însă, dacă nu mi-ar fi plăcut acest lucru, am fi apelat la alte persoane foarte bune.
De altfel, sunt multe zone din business-ul nostru unde sunt oameni cu experiență mult mai bună decât a mea.
- Angajarea unui om de vânzări este esențială, însă pentru multe firme s-a dovedit un eșec, iar partea operațională a firmei nu a răspuns solicitărilor ieșite din standard ale clienților. Cum transformăm angajarea oamenilor de vânzări în succes?
La noi în companie, este o luptă continuă între departamentul de vânzări și cele operaționale. Este un avantaj faptul că înțeleg ambele procese și pot să le interconectez cât mai bine.
Nu mărimea companiei sau a flotei ar trebui să determine angajarea unui manager de vânzări, sau înființarea unui departament de vânzări, ci acest aspect este legat de ținte. Depinde unde vrei să ajungi.
Dacă consideri că 10 sau 20 de camioane este tot ce ai nevoie și aici vrei să rămâi este o decizie foarte bună și poți să te concentrezi pe operarea acestui parc cu un randament maxim. Este un model de business foarte bun! Însă, pentru cei care vor să fie diferiți, să ajungă la 100 de camioane și chiar mai multe… omul de vânzări este obligatoriu de la început.
- Cum măsori eficiența vânzărilor?
Depinde ce îți dorești. Cei patru oameni de vânzări cu normă întreagă pe care îi avem au ținte diferite și nu vând același lucru.
Sunt oameni care vând notorietatea companiei. Ținta acestora este să caute clienți de top, să se întâlnească cu aceștia și să îi „încălzească”. Practic, identifică persoana de decizie, se întâlnesc cu aceasta pentru o primă prezentare, află o primă parte din nevoi… Se poate ajunge la 4-5 astfel de întâlniri pe zi. De asemenea, aranjează întâlniri pentru echipa care face vânzările efective.
De obicei, această primă abordare se face telefonic, în cadrul multor firme. Noi am preferat, încă din această fază, să avem contacte directe și randamentul echipei de vânzări a crescut mult, de când am abordat acest mod de lucru.
În companiile mari pe care noi le țintim, procesul de vânzări poate dura și 2-3 ani. În ultimii ani, am observat o scurtare a acestui termen și cred că acest aspect se datorează creșterii notorietății companiei noastre.
Înainte, erau necesare 2-3 întâlniri „la rece”, pentru a ne invita să le prezentăm serviciile noastre.
- Zona emoțională joacă un rol important?
Depinde de tipologia clientului.
Există patru comportamente umane de bază – dominant (au dreptate întotdeauna și trebuie să te concentrezi pe beneficiile pe care ei le vor avea, dacă lucrează cu tine); empatic (vorbesc mult, sunt influenceri și trebuie să socializezi cu ei, să le devii prieten); contabil (absorbiți de propria muncă, nu au timp să le spui povestea vieții tale; acestora trebuie să le arăți cifrele exacte și ce saving vor avea, trebuie să te concentrezi pe lucruri concrete); „ardelean” (oameni calmi, profund prietenoși, au nevoie de timp și trebuie să le câștigi încrederea).
În funcție de tipologia comportamentală a interlocutorului tău, trebuie să te adaptezi și să îi spui povestea în mod corect. Nu creăm o poveste diferită. Este aceeași poveste a firmei noastre și a serviciilor pe care le oferim, însă spusă pe limba interlocutorului.
Aceste cursuri care țintesc abordarea corectă a interlocutorului le parcurg nu doar oamenii de vânzări, ci și cei din operațional, care, la rândul lor, comunică și au activitate comercială zilnică cu cei cu care lucrează.
Procesul și procedurile care trebuie urmate în interacțiunea umană sunt bine stabilite și cunoscute, în compania noastră.
- Este loc pentru principii etice?
Etica vine înaintea tarifului. Etica profesională este cea mai importantă.
Construcția tarifului de transport poate părea banală, însă este foarte complexă, având multe variabile. Dacă nu ești corect cu tine însuți și apoi cu partenerii, afacerea eșuează.
- Sunt, însă, și cazuri când tarifele depășesc semnificativ costurile…
Am experimentat, anii trecuți, acest fenomen. Pentru prima dată în existența firmei, tarifele de transport puteau fi crescute aparent fără limită. Chiar oameni implicați în procesul de achiziție a transportului de la mari companii afirmau că aproape nu mai contează tariful, ci important este să existe camionul.
Noi am jucat precaut. Am reconsiderat partenerii (facem distincție între parteneri și clienți) și am solicitat majorări ale tarifului mai reduse. De exemplu, am solicitat 15% creștere, deși ar fi acceptat și 50%.
Partenerii sunt companiile cu care avem colaborări de mult timp și ne plasează pe noi pe o poziție importantă în supply chain-ul lor.
Am gândit pe termen lung, iar, acum, se întâmplă efectul invers și abordarea noastră se dovedește una corectă.
Companiile cu care lucrăm au oameni foarte bine pregătiți și pot identifica momentele în care „sari calul”.
Nu poți fi și pirat și partener.
Pe de altă parte, avem un departament care aduce 35% din cifra de afaceri și unde sunt realizate transporturi spot, iar aici principiile legate de parteneriat nu sunt aplicate, pentru că nu ar avea efect. Uneori este vorba chiar de companii cu care avem parteneriate, dar care scot în piață, din diferite motive, curse spot. În aceste cazuri, ne concentrăm pe maximizarea profitului.
- Sunt povești despre „abordări brutale” ale clienților, care solicită unilateral scăderi ale tarifelor și condiționează acest lucru prin continuarea contractelor… Clientul nostru, stăpânul nostru?
Noi nu am avut asemenea experiențe și atunci când se întâmplă așa ceva, consider că ai o problemă cu acel client, care, de fapt, vrea să scape de tine.
Ar trebui să afli care sunt motivele reale care au dus la această abordare a clientului și, uneori, este posibil ca motivele să aibă rădăcini din afara business-ului.
Pot apărea inclusiv atacuri sub centură – sabotaje care ascund practici de concurență neloială.
Uneori, în aceste cazuri, răspunsul corect poate fi renunțarea la contract, însă nu imediat.
Noi am dezvoltat o procedură de tratare a problemelor operaționale și găsirea cauzelor pentru eventualele deficiențe. La bază stă o metodă japoneze – 5 whys, care are ca scop identificarea rădăcinii problemei.
Alături de procedurile legate de customer service, putem demonstra clienților, atunci când apar probleme care nu sunt cauzate de noi.
Am avut o asemenea experiență, în care am fost victimele unui sabotaj pe o anumită rută și, după câțiva ani, clientul ne-a contactat pentru a relua respectivul contract, recunoscând că problema a fost la ei.
Din păcate, încercări ale unor transportatori de a-i scoate pe alții de la anumiți clienți ajung, uneori, să depășească cu mult granița fair-play-ului și chiar a legalității.
- Cum pregătim întâlnirile importante?
Întâlnirile importante cu clienții nu sunt despre costuri, ci despre încredere.
Trebuie să îi arăți clientului că ești viitorul lui partener și vei putea să aplici și să oferi soluțiile de transport de care clientul are nevoie și se poate baza pe serviciile tale.
Întâlnirea are loc la sediul clientului.
În 2019, am avut 103 zboruri și trei sferturi dintre acestea au fost către clienți potențiali.
A atinge latura emoțională poate ajuta, în ideea de a ți se acorda timp în cadrul întâlnirii, însă nu va conta, din punct de vedere al condițiilor contractuale.
Majoritatea oamenilor de achiziție din marile companii sunt atât de profesioniști, încât nimic nu contează pentru ei, în afara termenilor contractuali.
- Tehnologia este importantă pentru vânzări?
Este momentul în care tehnologia tinde să devină mai importantă decât vânzările.
Tehnologia îți generează vânzări și îți aduce creștere… Însă discutăm de soluțiile deosebite! A avea un GPS mai performant decât concurența nu va face diferența.
Tehnologia trebuie să asigure un randament foarte ridicat al serviciului tău. Nu discutăm doar despre posibilitatea de a rula un camion ieftin, ci trebuie să o faci astfel încât KPI primiți de la clienți să fie maximi.
Suntem în punctul în care tehnologia depășește vânzările și, în scurt timp, va deveni factorul principal.
Astăzi, focusul principal în legătură cu tehnologia este automatizarea. Automatizarea tuturor proceselor din cadrul fluxului general de management al transportului poate asigura cel mai mare salt.
Afluxul mare de date face ca deciziile cele mai bune să le ia mașina (soluția informatică), și nu omul.
- Care ar trebui să fie expunerea maximă cu un client?
Anul trecut, cel mai mare client al nostru a reprezentat aproximativ 27% din cifra de afaceri și am ajuns aici datorită unei strategii asumate, plecând, acum trei ani, de la 70%.
Am lucrat permanent la aducerea de clienți noi și nu ne-am mulțumit cu succesul asigurat de un singur client. Chiar și atunci când aveam 70% expunere pe un client, colaboram deja cu cel puțin alți 10 clienți de calibru asemănător, chiar dacă aceasta era la un nivel redus. Astfel, a fost la îndemână să creștem colaborarea cu ceilalți clienți, pentru a reduce procentul de expunere cu principalul client.
Practic, lucrăm și la proiecte mici, cu condiția să aibă potențialul de a crește. Am țintit să nu depășim 30% expunere pe un client și, în doi ani de zile, ne-am atins obiectivul.
- Căutăm să ne creștem notorietatea?
Nu am lucrat activ pe această direcție, însă ne-a ajutat mult faptul că ne pasă cu sinceritate de clienții noștri și facem eforturi pentru ca nivelul de calitate al serviciilor noastre să fie maxim.
Astfel, se duce vorba despre tine, încet-încet.
De asemenea, aici contribuie și echipa de vânzări și bugetele alocate în această direcție. Lunar, cheltuim sume importante pentru vânzări. Discutăm de salarii, mașini, un număr foarte mare de deplasări, bonusuri…
- Înființăm filiale în alte țări?
În cazul nostru, ne ducem și către est, și către vest și mergem oriunde găsim oportunități viabile pentru modelul nostru de business – Germania, Bulgaria, Ungaria, Republica Moldova.
Nu am gândit o dezvoltare pe criterii geografice, ci am căutat să fim aproape de partenerii noștri strategici.
Urmează Macedonia de Nord (investirea într-un parc logistic/industrial) și Maroc (într-o abordare îmbunătățită).
Radu BORCESCU
radu.borcescu@ziuacargo.ro
