Trecuseră, deja, doi ani de pandemie, în care transporturile și logistica demonstraseră că reprezintă o industrie vitală pentru întreaga societate europeană. A fost greu, dar fiecare își găsise o zonă de echilibru. Toată lumea avea nevoie de o pauză și să își reseteze puțin modelele de afaceri. Ceea ce s-a și întâmplat! Atunci a început războiul!
Au urmat căderi și reveniri spectaculoase. Diferențe de volum de activitate care nu mai fuseseră experimentate. Teamă pentru ziua de mâine…
Managementul trebuia, din nou, să găsească soluția. Dar care erau coordonatele echilibrului?
„A fost ceva nou pentru toată lumea, a trebuit să reacționăm foarte repede la ceea ce se întâmpla, atât ca afacere, cât și ca oameni. Avem șoferi ucraineni în companie, așa că prima prioritate a fost să îi protejăm, împreună cu familiile lor”, își amintește Jeroen Fabry, business unit manager CEE H.Essers. „Am început, de exemplu, să transferăm familiile de la graniță, în țările învecinate. Mai ales în al doilea trimestru al anului trecut, s-a pus accentul pe protejarea angajaților și pe sprijinirea lor în ceea ce privește relocarea. Echipa a fost prioritatea zero. Avem, de exemplu, 100-110 angajați care lucrează în Republica Moldova și care erau foarte speriați. De aceea, am relocat la Oradea treizeci de persoane care doreau să părăsească țara. Am amenajat birourile și am ajustat vechiul lanț de aprovizionare. A fost o provocare să menținem totul în funcțiune, din punct de vedere operațional”.
Pentru H.Essers provocările au fost cu atât mai mari, în condițiile în care derula afaceri în Ucraina și Rusia.
Au fost oprite cursele spre Rusia, cu excepția celor care țin de industria farmaceutică, unde pacientul este cel care contează. „Nu putem face nicio discriminare pe acest palier, pentru că este foarte important să le oferim oamenilor medicamentele de care au nevoie. Vorbim despre umanitate! Până la urmă, cea mai mare parte a populației din Rusia este doar o victimă a regimului”, a subliniat Jeroen Fabry.
Inflația…
A urmat creșterea rapidă a prețurilor. „Activăm în multe țări, iar rata inflației nu a fost peste tot la fel. La nivel de grup a trebuit să anticipăm și să luăm decizii. Problema utilităților ne-a afectat cu atât mai mult cu cât avem clienți din industria chimică și farmaceutică, acest lucru presupunând depozite, unde trebuie să menținem un nivel constant al temperaturii și, inclusiv, congelatoare. În funcție de depozit, au fost creșteri de costuri per metru pătrat între 10 și 16 procente, numai din cauza utilităților. Bineînțeles, am discutat cu clienții, unde am găsit înțelegere în cea mai mare parte. Unii dintre ei vor începe să plătească o suprataxă pentru utilități”, a spus Jeroen Fabry.
„Așa cum avem un indice pentru adaptarea tarifelor din transporturi la prețul motorinei, aplicăm un sistem similar pentru tarifele din depozit, în funcție de utilități.”
În acest context, a fost nevoie de regândirea modelului de stabilire a tarifelor pentru fiecare tip de depozit în parte, utilizând date specifice.
În același timp, situația cu forța de muncă a rămas foarte dificilă. „Avem deja 35 de persoane din Nepal în centrul nostru logistic din București. Dar acest lucru nu mai are legătură cu costurile, ci cu asigurarea personalului pe termen mai lung, pentru că durează între 3 și 4 luni ca ei să ajungă să lucreze pentru companie, din motive care țin de documentație. Este un proces lung, dar este necesar.”
„Suntem într-un ciclu în care primim în fiecare trimestru cinci nepalezi, iar restul necesităților încercăm să le acoperim cu români.”
„Nu lucrăm cu o agenție. Nepalezii îi recrutăm cu ajutorul angajaților de aceeași naționalitate, care primesc un bonus dacă aduc oameni. Este un lucru pe care îl facem la toate nivelurile. Utilizăm același sistem atât în depozite, cât și cu șoferii”, a mai arătat business unit managerul CEE H.Essers.
Pachetul Mobilitate produce, pe de altă parte, efecte în afara depozitului, pentru că, astăzi, atât șoferul cât și camionul trebuie să ajungă, după o perioadă de timp, acasă.
„Avem întâlniri strategice cu privire la locul unde trebuie să ne plasăm șoferii, pe care îi relocăm în țările în care avem nevoie. ”
„Credem în continuare că, pe termen lung, distanțele foarte lungi parcurse cu camioanele vor dispărea. Vor avea de câștigat cei care le pot oferi șoferilor flexibilitatea de a fi, de exemplu, în weekend acasă.” Iar în acest context, (din motive de sustenabilitate, dar și pentru forța de muncă) distanțele lungi sunt acoperite de H.Essers cu trenul, cu vaporul sau pe căi alternative, pentru ca distanțele scurte (în jurul diferitelor centre din Europa) să fie deservite pe cale rutieră. „Este un lucru în care credem cu adevărat”, a subliniat Jeroen Fabry.
De altfel, grupul dispune de o soluție feroviară foarte bine pusă la punct, care permite acoperirea întregii Europe (inclusiv Turcia) în condiții de sustenabilitate crescută.
Biodiesel
„Facem planuri pentru a fi neutri din punct de vedere al emisiilor de CO2 în perioada 2030-2050. Am început cu biodieselul. Pentru că tehnologia camioanelor electrice și pe hidrogen este la început, din 2021, dar mai ales de anul trecut, promovăm clienților noștri soluțiile cu biodiesel. Costul este mult mai ridicat, dar dacă este un flux constant, ar putea merita. Avem clienți care doresc să le arătăm și să le demonstrăm, pe baza costurilor și a fluxului zilnic, care este beneficiul utilizării biodieselului. Și avem modele pe care le putem arăta privind costurile și beneficiile suplimentare”, a menționat reprezentantul H,Essers, subliniind că există un interes uriaș din partea clienților pentru a lucra împreună pentru un viitor sustenabil. Iar trenul ocupă un loc extrem de important, în acest context.
Lecții din 2022
„Sunt convins că multe dintre creșterile de prețuri care au avut loc nu ar fi trebuit să se întâmple. (Din păcate, sunt companii care au vrut să profite de moment!) Dar dacă vom rămâne serioși și vom discuta cu partenerii pe motive întemeiate și argumentate, întotdeauna va exista o soluție. Încercăm să mergem la partenerii noștri cu argumente și motive. Cred că, în ultimul an, am învățat să fim și mai deschiși, mai transparenți, și mai flexibili față de partenerii noștri și să spunem cu adevărat cum stau lucrurile”. Iar dacă în portofoliul companiei, în trecut, existau doar câteva contracte cu o clauză de ajustare automată la inflație (o dată pe an), astăzi, aproape 95% dintre ele au această clauză. Pentru că, în prezent, nu poți să optimizezi nici în transporturi, nici în logistică, atât de mult încât să acopere inflația din 2022.
„Dacă am învățat ceva anul acesta este și faptul că partenerii noștri își doresc un viitor durabil”, a subliniat Jeroen Fabry.
Atenția nu înseamnă neapărat bani
„Fiind o companie de familie, încercăm întotdeauna să îi tratăm pe toți cei din companie cu multă atenție. Dar multă atenție nu înseamnă neapărat bani. Depunem multe eforturi pentru a instrui oamenii și a-i menține pregătiți la toate nivelurile, de la muncitori până la conducere”, a explicat Jeroen Fabry. Sunt derulate constant, în acest context, programe de leadership, de training, fiind angajați traineri în cadrul companiei. Totul este urmărit în amănunt: cine este instruit și când, când ar trebui să fie repetat trainingul, precum și planificarea lui. „Vrem, de asemenea, să aducem, și în România, Academia Essers, un proiect implementat deja cu succes în Belgia”, a precizat reprezentantul companiei.
Câteva lucruri, care au făcut din 2022 un an dificil
„Inflația, războiul, costul utilităților, discuțiile cu clienții… tot lanțul de aprovizionare a fost întrerupt, de la producție până la livrări. Fabricanții fie produc mult (și vin toți deodată cu marfa), fie nu produc și așteaptă până când prețul energiei electrice sau al gazului scade. Așadar, nu mai este o producție constantă, ci există multe fluctuații, care, desigur, se resimt în transportul de intrare și în depozitele noastre.”
Altfel spus, dacă, în trecut, logistica era structurată în așa fel încât ultima săptămână a lunii era întotdeauna mai aglomerată (pentru atingerea targeturilor), pentru ca în fiecare trimestru să te confrunți cu un vârf de volum (tot din cauza bugetului), 2022 s-a caracterizat prin vârfuri și creșteri mai abrupte decât niciodată. Și apoi, timpi morți și, din nou, intensificarea activității…
„Așa că anul trecut a fost ca un adevărat rollercoaster”, a concluzionat Jeroen Fabry.
Dar, chiar și într-un rollercoaster, strategia contează.
De aceea, 2023 ar trebui să fie anul celor care vor reuși să fie flexibili, fără a-și uita strategia pe termen lung.
Meda IORDAN
meda.iordan@ziuacargo.ro
