Pentru ca o companie de familie să supravieţuiască în timp, schimbul de generaţii trebuie să se ridice la nivel de artă. Pregătirea generaţiilor noi începe din copilărie, prin reguli de viaţă corecte, printr-o educaţie bine pusă la punct şi, ulterior, printr-o aplecare către partea practică a afacerilor. Iar în cazul companiei Gebrüder Weiss, care are o istorie de sute de ani, îmbinarea tradiţiei cu flexibilitatea şi a încrederii cu controlul sunt aspecte extrem de importante pentru asigurarea continuităţii şi a stabilităţii, dar şi a dezvoltării.
La sfârşitul lunii aprilie, Paul Senger-Weiss, care a condus destinele Gebrüder Weiss alături de soţia sa, Heidegunde, din 1968 până în 2005, când şi-au asumat poziţii în consiliul de supervizare al companiei, a anunţat, la Bucureşti, realizarea deplină a transferului de responsabilitate către cei doi fii: Wolfram și Heinz Senger-Weiss. Procesul a fost îndelungat şi foarte bine pus la punct, prin aplicarea unui proiect pe termen lung, de natură să asigure o tranziţie cât mai eficientă dinspre trecut, către viitor, printr-o nouă generaţie. Ce înseamnă să pregăteşti transferul de generaţii atât de minuţios încât să nu scapi din vedere niciun detaliu? Şi care sunt cele mai importante aspecte care trebuie luate în considerare pentru supravieţuire? În opinia lui Paul Senger-Weiss, echilibrul dintre asumarea riscurilor şi siguranţă, curajul de a servi, echilibrul dintre încredere şi control şi, nu în ultimul rând, un dram de noroc.
„Motto-ul meu este «Încrederea vine înaintea afacerilor»; dacă nu există încredere, nu există afacere”, spune Paul Senger-Weiss. „Raportul dintre control şi încredere este foarte greu de echilibrat, dar trebuie să stabileşti sisteme care să ofere automat anumite elemente de control, astfel încât persoana responsabilă, care lucrează poate la 1.000 km depărtare, să ştie cum să controleze ea însăşi, să ştie cum să acţioneze în limitele pe care le are. Aceste aspecte depind mai mult de partea tehnică, dar partea umană, personală, trebuie să depindă foarte mult de încredere. De asemenea, încrederea este cel mai important element într-o familie. În cazul unei afaceri de familie, este uneori nevoie de multe discuţii, poate chiar şi în contradictoriu. Trebuie să ai o anumită cultură de a administra discrepanţele şi de a ajunge la soluţii comune, pe care apoi să le prezinţi celorlalţi, care nu vor şti niciodată ce s-a întâmplat în culise.”
Experienţa practică – un element vital
Transferul responsabilităţii unei companii de importanţa şi dimensiunile GW către generaţia următoare nu este atât de simplu pe cât pare la prima vedere. „În ultima treime a vieţii tale profesionale, de afaceri, trebuie să te gândeşti serios la schimbul de generaţii şi să îl pregăteşti”, a subliniat Paul Senger-Weiss, adăugând că procesul trebuie să se fundamenteze pe o bună educaţie de bază. „La sfârşitul studiilor normale, la 18 ani, toţi cei trei copii ai noştri au trebuit să muncească. Wolfram a lucrat un an la o bancă, fratele lui mai mic a lucrat un an în domeniul transporturilor în Londra, iar fiica noastră a făcut cursuri speciale şi a lucrat la Paris. Acesta a fost pasul pe care au trebuit să îl facă în lumea afacerilor, pentru a înţelege că a învăţa nu înseamnă numai teorie, ci trebuie să foloseşti şi practic ceea ce înveţi. Apoi au mers mai departe cu studiile, la universitate, având deja inoculată această idee. După ce au încheiat studiile, toţi au mers nu numai peste hotare, ci şi peste ocean, nu în cadrul propriilor structuri, ci lucrând pentru alţii, într-o poziţie în care trebuiau să raporteze altcuiva, să se confrunte cu o competiţie puternică”. Peste câţiva ani, cei doi fii au venit să lucreze în cadrul GW, urcând în curând pe poziţii de top management şi primind fiecare câte o responsabilitate specială şi exclusivă, ce le-a devenit competenţă de administrat fără niciun amestec. A urmat manageriatul companiei, pe departamente specializate, după anul 2005, alături de doi alţi manageri din afara familiei. „Este ca o cursă atletică 4 x 100 m, în cadrul căreia trebuie să te asiguri că dai drumul la ştafetă din mână. Acesta este cel mai important lucru, să ştii când şi cum să o predai total. Persoana care predă trebuie să fie la viteză maximă, iar cea care preia ştafeta – să menţină aceeaşi viteză pentru un timp. Dacă predarea ştafetei se realizează corect, următorul purtător va fi capabil să accelereze. Dacă acela care preia ştafeta nu poate ţine pasul, totul se prăbuşeşte. Iar dacă acela care predă ştafeta este deja mult prea bătrân pentru a alerga, face lucrurile mult mai dificile”, ne-a declarat Paul Senger-Weiss.
GW se mişcă din istorie, către viitor
„Părinţii mei au studiat istoria companiei noastre timp de 7-8 ani şi de aceea ştim atât de multe astăzi despre evoluţia sa de-a lungul secolelor”, spune Wolfram Senger-Weiss, cel care a primit ştafeta de la tatăl său. „Este fascinant şi în acelaşi timp o oportunitate de a învăţa din experienţele trecutului. Transferul unei afaceri de familie de la o generaţie la alta poate părea simplu, dar este o perioadă critică. Faptul că s-au succedat 20 de generaţii în ultimii 400 sau 500 de ani nu garantează succesul tranziţiei de data aceasta sau data viitoare. De obicei, companiile dispar sau sunt preluate de grupuri mai mari în timpul primelor două generaţii. Nu este vorba numai despre transferul de activitate, ci şi al pasiunii, energiei. Ceea ce am reuşit să facem în ultimii opt ani şi jumătate se bazează pe fundaţia solidă a companiei consolidată de părinţii mei”. Wolfram Senger-Weiss a subliniat că unul dintre exemplele de dezvoltare pozitivă din ultimii ani este şi sucursala din România. „Echipa managerială a reuşit să crească această companie într-un mod incredibil şi pentru asta vă mulţumim. De asemenea mulţumim clienţilor, care ne-au acordat încrederea lor, care au încredere în calitatea noastră, în serviciile noastre, în personalul nostru. Am făcut, facem şi vom face tot ce ne stă în putinţă să ne îndeplinim promisiunile”, a subliniat Wolfram Senger-Weiss, adăugând că, aşa cum au făcut-o părinţii săi şi generaţiile anterioare, şi noile generaţii rămân fidele celor patru valori cheie ale companiei: independenţă, dedicaţie, sustenabilitate şi excelenţă în servicii.
GW ieri…
– Secolul 14 – prima menţiune documentară a familiilor Wizze (Weiss) şi Spechler în Fussach, Austria.
– Începând din 1474, serviciu mesager între Lindau şi Milano, cu traversarea Alpilor, operat de familia Spechler şi mai târziu de Weiss – transportă scrisori, bunuri şi persoane în mod regulat.
– 1592 – Probleme concurenţiale din partea Statului. Weiss câştigă un proces şi îşi menţine serviciile.
– 1773 – Împărăteasa Maria Theresa asigură supravieţuirea companiei.
– 1781 – Demararea serviciilor de depozitare.
– 1823 – Este folosit pentru prima dată numele de Gebrüder Weiss, companie din Fussach (înfiinţată de trei fraţi – primul document încă existent: numele respectiv datează din 1826). Pentru prima dată sunt numiţi expeditori – „freight forwarders”.
– 1872 – Persoana care a făcut din GW o companie internaţională a fost Ferdinand Weiss cel Bătrân (the Older), care a creat reţeaua europeană, iniţial cu Italia – Veneţia. 10 ani mai târziu a deschis un birou în Viena. Au urmat porturile adriatice.
– 1906 – fiul lui Ferdinand, Anton Weiss, devine CEO al GW.
– 1925 – Ferdinand Weiss cel tânăr devine CEO la vârsta de 23 de ani.
– 1968 – Transfer de generaţii.
– Din 1970, începe expansiunea în zona de limba germană, internaţionalizare, modernizare, noi facilităţi.
– 1985 – Nou sediu central.
– Din 1989 – Deschidere către Europa de Est şi către China.
– 2000 – Joint Venture Weiss-Röhlig.
Expansiune în Orientul Îndepărtat, SUA, Canada, UAE şi India.
– 2001 – GW cumpără Cargolog Romania. Extinderea serviciilor de la Basel la Bucureşti.
– 2005 – Schimb de generaţii.
– 2012 – Joint Venture cu Tegeta Motors Ltd. în Tbilisi, Georgia.
GW azi…
– Cifră de afaceri: 1,15 miliarde EUR
– 5.250 angajaţi în 28 ţări, în 162 locaţii la nivel mondial
– Expediţii de mărfuri generale pentru toate industriile
– Clienţi: de la companii de top 500 mondial la afaceri de dimensiuni mici
– Investiţii între 30 şi 60 milioane EUR anual în proprietăţi
– Sectoare principale de activitate: soluţii de transport terestru şi logistică, transport aerian şi maritim, afaceri conexe
Raluca MIHĂILESCU
raluca.mihailescu@ziuacargo.ro
