Page 80 - Revista ZIUA Cargo ianuarie 2020

2020. ROMÂNIA. BLUE COLLAR
Recrutarea de personal
slab calificat
Personalul blue collar este acea categorie de angajați care nu prestează muncă de birou și care nu necesită studii de specialitate de la nivel de colegiu în sus. În cadrul industriei de logistică, vorbim de categorii precum muncitorii din depozite, gestionarii, stivuitoriști, dispeceri, șoferi.
I mportant de reținut este că a- ceasta categorie largă a blue collars, de altfel, destul de nume-
roasă cantitativ la nivelul pieței muncii, a devenit cel mai dificil de recrutat în ultimii 3 ani. Cauzele sunt multiple și sunt explicabile, în bună parte, prin contextul global al forței de muncă.
În piața din România, categoria blue collars reprezintă peste 40% din forța de muncă activă.
Ce poate face o companie pentru a-și crește șansele să atragă cât mai mulți și, eventual, să contribuie la creș- terea numărului de reprezentanți blue collar în piață?
Soluții
Problema recrutării de personal slab calificat și de șoferi nu mai este o chestiune de recrutare la nivelul de- partamentului de resurse umane. Dacă situația este determinată de me- diul extern companiei, care nu poate fi controlat de departamentul de HR, atunci aceasta devine o problemă strategică, la nivel de companie. În prezent, lipsa de muncitori poate să ducă la eșecul unor planuri strategice.
Strategiile de resurse umane pot avea în vedere o serie de posibilități, o parte prezentate în cele ce urmează.
1. Utilizarea recrutorilor potriviți, care cunosc deja canalele cele mai potrivite, dar, în același timp, au o atitu- dine proactivă și o abordare creativă, privind prezența în piața relevantă și atragerea persoanelor potrivite. Ade- sea, recrutarea pentru posturi de spe- cialiști și management nu poate fi exe- cutată la fel de bine de același recrutor.
2. Postarea anunțurilor pe ca- nale optimizate pentru dispozitivele mobile – Facebook, sau alte site-uri populare pentru oferte de muncă, având o interfață și modalitate simplă
de aplicare la un job. Conform unor studii, în SUA, de exemplu, s-a putut constata că aproximativ 80% din can- didații blue collar intră într-un proces de recrutare prin intermediul unui dis- pozitiv mobil (nu desktop).
3. Programe de colaborare cu reprezentanții școlilor și comunități- lor pentru a avea contact cu cei care le frecventează și care pot fi potențiali viitori angajați. 70% din grupul de vârstă 14-25 de ani (adică 1,4 milioane de persoane) nu lucrează, cel puțin nu oficial. Rata ocupării în această cate- gorie de vârstă este mai scăzută în rândul celor cu studii medii și fără ba- calaureat. Pre-existența unei relații cu tânăra generație fără planuri educa- ționale de viitor poate fi favorabilă în vederea completării posturilor vacante blue collar din companii. În mod spe- cial, poate avea succes orientarea că- tre zonele rurale, cu asumarea efor- tului de a asigura transportul zilnic.
4. Vorbim apoi de 750.000 de fe- mei din categoria de vârstă 24-54 de ani, inactive economic. Este po- sibil ca pentru o parte din acestea să fie mai atractive joburile part-time.
5. Un procent, chiar dacă mic, din rândul populației de rromi poate fi inclus în rândurile personalului blue collar. În majoritatea cazurilor, însă, aceste persoane sunt automat exclu- se. Consider că acesta este un subiect delicat și că mulți angajatori români ar prefera cetățeni non-UE din Nepal sau India poporului conlocuitor reprezen- tând minoritatea etnică cea mai nume- roasă din România.
6. Program de recompensare a angajaților care recomandă noi colegi. Aceasta pare să fie o practică destul de răspândită deja și cu aplicabilitate imediată, spre deosebire de recoman- darea anterioară. Constă în crearea unui cadru clar și transparent, comu- nicat angajaților. De exemplu, cei care
Oxana Rusu
recomandă noi colegi care sunt, apoi, angajați vor primi o anumită sumă în valoare de x (între 500-1.500 de lei net), dacă după 3 sau 6 luni ambii angajați vor fi în companie.
7. Crearea unui sentiment de a- partenență la companie, cu prezent și viitor, și la o comunitate mai largă în societate – comunicarea mai apro- piată cu această categorie de personal devine esențială. Suntem într-o pe- rioadă istorică în care nu îi mai putem trata pe necalificați și slab calificați ca pe o pătură inferioară. Abordarea blue collars ca persoane valoroase pentru activitatea companiei, recunoașterea meritelor, programe de compensare a implicării și rezultatelor, a compor- tamentelor dezirabile, reprezintă ga- ranții ale succesului în recrutare. Ast- fel de politici organizaționale contribuie la crearea unei bune reputații de an- gajator, care crește și succesul prog- ramelor de recomandări.
8. Programe de dezvoltare a ca- rierei.
9. Dezvoltarea managementului. Adesea, lipsa pregătirii corespunză- toare a managerilor de linie pentru rolul pe care îl îndeplinesc poate fi o cauză serioasă pentru rata scăzută de succes a recrutării, precum și a re- tenției angajaților în echipe. De aceea,
DEPOZITE. ECHIPAMENTE
80 ................................................................................................................................................ ianuarie 2020