Routier European Transport a început implementarea unui nou concept, generos, care implică schimbări revoluționare în modul în care compania acționează pe piață, dar, mai ales, la interior, în interacțiunea dintre colegi.
Atunci când tot ceea ce contează este legat de eficiență, adică maximizarea profitului, direcția unei companii este precisă și, implicit, deciziile luate de management. Dar dacă introducem o nouă componentă? „Bunăstarea angajaților” pare un concept atât de vag… Ar putea însemna un mediu de lucru plăcut, cooperare fără asperități între colegi, reducerea stresului, evitarea orelor suplimentare, preocupări pentru sănătate și evoluție pe plan personal și profesional… Ca patron și manager, poți aloca timp și resurse pentru o asemenea direcție? Poți măsura rezultatele? Îți poți asuma reducerea eficienței (probabilă, în primele etape de implementare ale noilor concepte)?
Se întâmplă în România!
În centru sunt oamenii
Routier European Transport (RET) a gândit noul concept pe care îl implementează, astfel încât să maximizeze șansele ca angajații să se simtă bine la locul de muncă.
„Sunt o fire competitivă și îmi doresc să ne dezvoltăm continuu. Am considerat că un succes important ar fi ca această companie nu doar să poată funcționa fără cei doi acționari, ci chiar să crească. În acest concept, oamenii devin cei mai importanți pentru companie, iar eu sunt responsabil pentru crearea unui mediu în care ei să poată evolua profesional, astfel încât să ajute compania să se dezvolte. Aceasta ar fi cea mai mare împlinire profesională pentru mine”, a arătat Rareș Retegan, director general RET.
Bineînțeles, discutăm despre un proiect pe termen lung, care va necesita mai mulți ani pentru implementare.
Primul pas a fost schimbarea paradigmei în care superiorul trebuie să îi spună subordonatului ce să facă. „Încercăm să schimbăm cultura în cadrul companiei. Am avut cursuri de coaching, anul trecut, cu colegii din echipa de management, unde am învățat noi modalități de conducere a unei companii – am văzut metode care implică un grad ridicat de autonomie. Astfel, fiecare manager, în echipa lui, acordă tot mai multă putere decizională oamenilor. Practic, căutăm ca fiecare angajat, atunci când semnalează o problemă, să propună și soluția. Sunt realizați pași mici și ținta este ca, în timp, o parte dintre colegi să treacă de la decizii de zi cu zi, la unele de business, de strategie”, a explicat Rareș Retegan.
Întregul proces este transparent, iar colectivul RET a fost anunțat despre revoluția care urmează să aibă loc.
Acest proces de transformare este asistat de către un consultant, care asigură suportul informațional (modele ale altor companii care funcționează astfel – în general, străine), precum și stabilirea pașilor care trebuie urmați, alături de evaluarea/măsurarea rezultatelor atinse. „Discutăm despre companii care nu mai pun accent pe sistemul ierarhic. Organizația devine plană și fiecare persoană este responsabilă pentru ceea ce face. Primul pas a fost acela de a învăța. Am citit patru cărți, în primele patru luni de colaborare, cu exemple la nivel mondial. Astăzi, la nivel global, sunt aproximativ 200 de companii care au implementat asemenea sisteme. Următorul pas este o examinare a organizației, pentru a vedea unde ne aflăm, din punct de vedere al culturii organizaționale. În funcție de rezultate, vom face pentru toți oamenii din companie (inclusiv pentru șoferi) niște sesiuni de training”, a completat directorul general RET.
Modelul țintit este ca toată lumea să participe, să fie responsabilă și nu să primească de sus în jos, ierarhic, ceea ce are de făcut, iar schimbările vor afecta toți angajații companiei, fără excepție.
Ținte de performanță… fără bonusuri
De la începerea noului proces, RET a avut o „pierdere” importantă, renunțând la conceptul de target (ținte de performanță).
„Am scos targetul de la șoferi și din departamentul planerilor. Practic, nu mai avem bonusuri legate de atingerea unor ținte de performanță, iar partea de bonus a intrat, în mod fix, în salarizarea lunară. Am ajuns la concluzia că, pe termen mediu și lung, este bine să renunțăm la bonusuri legate de target, deoarece acestea creșteau stresul și, totodată, șansele de nemulțumire dintre colegi, în condițiile în care puteau apărea situații în care un angajat nu își realiza targetul, din cauza colaborării defectuoase cu un coleg. Mai mult decât atât, unii colegi erau foarte focusați pe target și nu pe aspecte legate de a face lucrurile bine, pe termen mediu și lung”, a explicat Rareș Retegan.
Bonusul a devenit salariu fix și, astfel, nu au existat nemulțumiri din partea angajaților, însă pentru companie… te poți aștepta la scăderi importante de productivitate.
„La implementarea măsurii, am avut unele îndoieli privind riscul de scădere a productivității, însă, după șase luni de zile, nu am constatat acest lucru. Dimpotrivă, oamenii sunt mai relaxați și mai atenți și oferă clienților un serviciu mai bun, în parte pentru că nu mai sunt atât de grăbiți. Înainte, pe final de lună, dacă nu stăteau bine cu targetul, mai «sacrificau» câte un client. Acum, asemenea jocuri nu mai au loc, oamenii colaborează mai bine între ei și rezultatele pentru companie sunt mai bune”, a declarat directorul general RET.
Nici șefii nu mai sunt ce erau înainte
Creșterea responsabilității fiecărui angajat și libertatea de a lua mai multe decizii ar trebui să joace un rol important în noul concept de maximizare a satisfacției la locul de muncă.
„Mare parte din viață ne-o petrecem la muncă și este firesc să ne simțim bine acolo. Sunt studii care spun că munca pentru adulți este ca joaca pentru copii. Astfel, adulții ar trebui să vadă în muncă un lucru care îi incită și le aduce satisfacție. Trebuie să muncim din plăcere. Astfel, dacă raporturile de muncă presupun ca un superior să îi spună angajatului ce să facă, în fiecare clipă, acesta din urmă nu va fi fericit. Însă, dacă în cele opt ore petrecute la muncă, fiecare are libertatea de a alege și a gestiona singur activitatea pe care o prestează… În continuare trebuie să încărcăm camioane, să răspundem clienților, să facturăm… dar oamenii care primesc autonomie în organizarea propriei activități sunt mai împliniți, iar partea financiară intră în planul secund”, a afirmat Rareș Retegan.
Practic, compania lasă echipele să se autogestioneze, să își stabilească partea de concedii, să decidă dacă mai au nevoie de tracționiști suplimentari, dacă au nevoie să lucreze de acasă… Discutăm de autonomie și self management. Se schimbă și conceptul de șefi de departamente, care este înlocuit cu ideea de specialiști. Dacă echipele se gestionează singure, nu ar trebui să mai fie nevoie de un clasic șef de departament, cu rol de polițist sau arbitru. În plus, sunt încurajate rotațiile pe posturi, schimbarea departamentelor de către colegii care cred că s-ar simți mai bine pe o altă activitate în cadrul companiei.
„Nu este o invitație la a lucra mai încet, ci, mai degrabă, o invitație pentru a-și asculta partea intrinsecă – fiecare să devină conștient de propria eficiență, de munca bună pe care o face și, astfel, să cunoască satisfacția. Nu să facă aceste lucruri pentru a-și lua bonusul. Urmărim, în continuare, rezultatele fiecăruia și le prezentăm. Fiecare angajat este conștient că avem nevoie de un grad bun de profitabilitate, pentru a desfășura, în continuare, activitatea și a ne dezvolta. Însă focusul nu mai este profitabilitatea, aceasta fiind doar un mijloc care ne ajută să plătim salariile, asigurările private pentru toți colegii, să avem o bună credibilitate în fața furnizorilor, să creștem parcul de vehicule, să avem lichiditate la bănci… Datorită profitabilității, putem avea toate acestea, însă nu profitabilitatea este în primul plan. Companiile studiate, care au implementat noul sistem, sunt unele foarte profitabile, chiar dacă focusul este pe starea de bine a oamenilor (colegi și clienți)”, a explicat Rareș Retegan.
Cu ajutorul unui chestionar, compania măsoară, în fiecare an, starea de bine a angajaților. De asemenea, lunar, este organizat un prânz în cadrul căruia sunt purtate discuții strategice și împărtășite exemplele pozitive. Este scoasă în evidență importanța fiecărui om în organizație.
„Schimbarea se simte în atmosfera din birou, unde nu mai este aceeași încruntare, încordare și stres. Se vede în modul în care colegii își răspund unul altuia, în condițiile în care suntem, cu toții, foarte competitivi. Au dispărut multe dintre momentele de tensiune și am parcurs abia primul an de implementare a noilor principii”, a afirmat directorul general RET.
Ajută mult și faptul că RET încearcă să livreze un transport verde – proiectul de transport intermodal. Astfel, fiecare angajat are credința că face parte din ceva mai important, mai mare decât propria persoană. „Punem umărul la o schimbare importantă, la nivel mondial. Angajații RET sunt mândri de faptul că facem transport intermodal și satisfacția crește, pe măsură ce dezvoltăm noi proiecte pe acest segment”, a completat Rareș Retegan.
Șoferii fără bonus?
Dacă, în primele luni de la implementarea noii filozofii, oamenii de la birouri au performat la fel de bine, nu același lucru se poate spune despre șoferi.
„La șoferi, nu am simțit aceeași productivitate, însă nu dorim să generalizăm. Sunt unii care au apreciat noul sistem și au rezultate la fel de bune, însă sunt și unii care, aparent, s-au lăsat pe tânjeală. Astfel, sunt colegi care ar dori reintroducerea bonusului pentru șoferi, însă m-am opus. Vom continua să avem discuții cu ei, să le prezentăm situația și să vedem cum văd ei lucrurile și ce decizii iau”, a explicat directorul general RET.
Chiar dacă nu foarte grave, scăderile de productivitate sunt, totuși, vizibile – scăderea punctajului oferit de soluția telematică pentru stilul de condus de la 90, către 80% și creșterea consumului cu 2% sunt aspecte care preocupă.
Deși responsabilizarea pare mai dificilă, managementul RET continuă planurile de schimbare. Astfel, șoferilor, înainte li se comunica programul în amănunt. Astăzi, aceștia știu termenul la care trebuie să fie la destinație și își fac singuri programul.
„Au fost câteva probleme, la început, însă acum constatăm că majoritatea sunt mai relaxați și se diluează acea percepție conform căreia există diferențe clare între cei de la birou și șoferi. Cel mai bun semn este faptul că nu au mai plecat șoferi din cadrul firmei. Avem discuții periodice cu conducătorii auto. Aceștia ne prezintă problemele cu care se confruntă, însă îi încurajăm ca, în același timp, să propună și soluții. De multe ori, implementăm aspecte decise de ei. Chiar și atunci când solicitările nu pot fi puse în aplicare, le explicăm motivele”, a declarat Rareș Retegan.
O viziune completă
Compania și-a creat o viziune de viitor, țintind să fie prima din Europa cu sistem de planning digitalizat 100%, cu tren propriu și având un brand de renume în fața clienților, furnizorilor și colegilor. Totodată, a fost creat un nou website, cu o imagine aliniată viziunii și care să inspire.
„Suntem abia la primii pași și nu putem afirma că stresul sau conflictele au dispărut în totalitate, însă nu le mai acceptăm ca fiind firești. Depinde de noi să ducem schimbarea mai departe. De altfel, un motto al firmei este acela ca zona de confort să fie în afara zonei de confort. Fiind astfel setați, vom reuși să schimbăm mentalități, pentru că acesta este, până la urmă, scopul. Nu evităm zonele dificile, ci ținta este să le traversăm fără probleme, să avem o echipă pe care să ne putem baza”, a spus Rareș Retegan.
Iar, atunci când te concentrezi pe starea de bine a colectivului, sunt numeroase aspecte pe care le iei în calcul. De exemplu, RET a făcut asigurări de sănătate private pentru toți angajații.
Totodată, compania construiește un nou sediu, inspirat de cel al Google, unde colectivul să poată fi răsfățat: cu un spațiu generos, birouri cu climă individuală, restaurant, sală de jocuri, sală de fitness, lounge (zonă pentru discuții), terasă, multă verdeață, parcare cu stații de încărcare mașini electrice…
„Ne dorim să fim cei mai buni angajatori din zonă, pe partea de transport și logistică, și să ne putem bate, la acest capitol, inclusiv cu firmele de IT. Investim, în continuare, pe partea de digitalizare, pentru a automatiza toată munca repetitivă și plictisitoare. Oamenii se vor concentra pe munca creativă, mai dificilă și, totodată, mai frumoasă”, a arătat Rareș Retegan.
Nu în ultimul rând, firma se implică în proiecte de responsabilitate socială, nu ca urmare a hotărârii patronatului, ci în urma deciziilor luate de majoritatea colectivului.
Rareș Retegan, director general Routier European Transport: „Ne-au ajutat mult cărțile pe care le-am citit, pentru că am avut dovada faptului că societatea s-a schimbat. Am evoluat de la asigurarea nevoilor de bază, la motivarea strict financiară, iar, acum, ceea ce ne face să avem o stare de bine este legat de munca în sine. Chiar și printre șoferi, tot mai puțini sunt cei atrași strict de partea financiară.”
„Ne dorim o companie în care oamenii au o stare de bine și pot să creeze și să inoveze. Iar aceste lucruri nu pot fi atinse, dacă gândul fiecăruia este îndreptat către bonus și atingerea targetului.” – Rareș Retegan
RET a apărut în 2006, dezvoltându-se rapid pe o nișă din piață și proiectând propria soluție logistică – grupaje pe relația România-Italia-Germania, cu un parc extins de semiremorci și un număr consistent de subcontractori tracționiști, alături de propriul parc de capete tractor.
Compania are, astăzi, peste 200 de angajați și o flotă proprie de 76 de capete tractor (urmând să ajungă, până în luna iunie, la 89) și 465 de semiremorci (peste 600 până, la finalul anului 2022), la care se adaugă 150 de capete tractor ale furnizorilor/tracționiștilor (aproximativ 100 de firme).
Radu BORCESCU
radu.borcescu@ziuacargo.ro
Interesant articolul, multumesc pentru informatie!