Totul a plecat de la un vis, pe care mulți antreprenori îl au – o firmă care se dezvoltă independent de directorul general și/sau patron.
Proprietarii Routier European Transport au ajuns la concluzia că acest vis poate deveni realitate doar prin asigurarea unui mediu în care bunăstarea oamenilor să devină principalul obiectiv.
Etapele privind ambițioasa schimbare de cultură organizațională, precum și primele rezultate înregistrate au fost împărtășite cu ocazia conferinței „am MARFĂ. caut TRANSPORT”, ce s-a desfășurat la Poiana Brașov.
„Visul meu, asemănător cu cel al multor manageri și antreprenori, este acela de a crea o companie independentă față de mine. Și nu mă refer doar la capacitatea companiei de a-și continua activitatea la același nivel de cifră de afaceri și profitabilitate, chiar și atunci când eu nu sunt prezent. Ținta este de a-și păstra și același ritm de creștere. Am studiat ce se întâmplă la companii din afară și am ajuns la concluzia că singura modalitate de a ajunge acolo este prin a avea ca principal obiectiv al companiei starea de bine a angajaților”, a arătat Rareș Retegan, managing partner Routier European Transport.
Schimbare de paradigmă
George Bragadireanu, master certified coach, ce asistă compania clujeană în procesul de transformare a culturii organizaționale, a atras atenția asupra impactului pe care cultura unei firme îl are încă de la primul contact.
„Cultura unei firme se vede de la recepție. Cei care au «recepție» bună vor câștiga mereu inima și banii cumpărătorilor. Este vorba despre modul în care ne tratăm angajații, clienții, furnizorii, cum vorbim cu aceștia…”, a explicat George Bragadireanu.
Însă, înainte de a vorbi despre cultura unei firme, este important să cunoaștem elementele predominante din cultura țării unde aceasta își desfășoară activitatea.
„Studiile arată că noi, românii, ne raportăm la șefi la ca niște dumnezei și așteptăm să ne spună ce să facem. Acest aspect se corelează și cu faptul că suntem foarte puțin individualiști și mai degrabă suntem colectiviști, relaționali social. De aici apar și numeroase probleme legate de nepotism, corupție…”, a arătat George Bragadireanu.
Totodată, românilor le este frică de viitor și de necunoașterea acestuia (90% dintre români) și au o orientare pe termen lung foarte mică. Sunt înglodați în probleme, optimizează pe termen scurt, sunt interesați de ceea ce fac mâine, poimâine și mai puțin ce fac la pensie, mai arată studiul prezentat în cadrul conferinței.
De asemenea, indulgența (cât de mult credem în visele noastre și facem ceva pentru ele) este foarte mică. Acesta este motivul pentru care mulți români ajung cinici și pesimiști.
„I-am cunoscut pe frații Retegan anul trecut și mi-au spus că vor să facă o revoluție în compania lor. Iar ceea ce țintesc este exact în răspăr față de cultura specifică țării noastre, asemănător cu trasarea unui drum prin hățișuri, pe unde nu a mai umblat nimeni. Își doresc să dea autonomie și independență angajaților, împotriva tipicului cultural românesc. Vor să îi facă să gândească cu capul lor, să fie responsabili pentru propriile acțiuni. Sunt obiective pe care nu le-am mai întâlnit în mediul de afaceri românesc”, a precizat George Bragadireanu.
Al doilea lucru pe care îl țintește RET este să dea orientare pe termen lung angajaților. Aceștia să știe că există o viziune și să creadă în ea. Iar această viziune să iasă din interiorul companiei și nu să fie creată de management sau patroni. În același timp, se dorește creșterea gradului de optimism în companie, încurajarea oamenilor, care să creadă că visele lor se pot împlini (profesionale și personale).
Oceanul albastru
Încerci să controlezi greșelile, sau ai încredere în oameni că le rezolvă?
Răspunsul definește valorile unei companii.
„Majoritatea firmelor se bat în prețuri și în calitatea serviciilor, în rapiditatea curselor… și asta transformă piața în care activează într-un ocean roșu, plin de rechini. O firmă care își ascultă viziunea din interiorul companiei și ia în seamă valorile angajaților, ajunge într-un ocean albastru, în care este singură și are monopol de piață, iar clienții vin la ea pentru ce reprezintă acea firmă, și nu pentru că are tarife mai mici. Facem, adesea, greșeala de a descoperi probleme pe care să încercăm să le rezolvăm, una după alta, pierdem timpul și ajungem doar să plutim. Liderii foarte buni, oamenii care fac business la nivel înalt, își pun oamenii în bătaia vântului potrivit, le deschid pânzele și merg înainte, chiar dacă mai au găuri și probleme care îi încetinesc”, a spus George Bragadireanu.
Performanța = Potențial – Interferențe
Primul pas în procesul de transformare a fost recomandarea unor cărți persoanelor din managementul RET.
„Aceste cărți oferă numeroase exemple de companii care merg împotriva curentului, sau în răspăr față de ceea ce se întâmplă, în general, în management și în business. Astfel, conducerea RET a descoperit soluții care pot fi aplicate și la ei. Au început implementarea acestora și au apărut efectele”, a arătat George Bragadireanu.
În continuare, s-a lucrat la misiunea și viziunea companiei și au fost auditate valorile organizației.
„Ne-am uitat la cum sunt oamenii din companie, care sunt valorile lor, care sunt nevoile fundamentale, cum își văd mediul de lucru și cum vor să fie mediul de lucru în viitor. Evident, vor urma schimbări structurale, pe care le descoperă singuri, iar, la finalul anului, vor face auditul din nou, pentru a vedea dacă s-au îmbunătățit lucrurile”, a explicat George Bragadireanu, care a atras atenția asupra faptului că strategia este întotdeauna bătută de cultură.
Indiferent cât de bune sunt planurile pe care le are o firmă și cât de bine elaborată este strategia, s-ar putea ca lucrurile să fie ținute în loc din cauza genului de cultură pe care o are, de tipul oamenilor.
Astfel, o companie care lucrează la nivelul culturii are mai multe șanse să facă ceva extraordinar.
Structurile de lucru interne cele mai potrivite sunt cele descoperite de oamenii din firmă, create chiar de ei.
Structurile de lucru nepotrivite sunt date la o parte, fiind cele care împiedică atingerea performanței.
„RET a obținut un scor cultural de 67, ceea ce plasează compania pe o poziție foarte bună, deasupra mediei globale (51) și mult deasupra mediei din domeniul transporturi (43). Acesta este indicatorul de referință care reflectă sănătatea și puterea unei culturi”, a precizat George Bragadireanu.
Auditul a arătat că 60% dintre angajații RET își aduc valorile lor individuale la serviciu și le regăsesc acolo. Cu alte cuvinte, mediul de lucru le satisface nevoile, ceea ce este foarte mult pentru România.
De asemenea, 50% sunt mulțumiți de modul în care merge, astăzi, compania și vor să păstreze acest lucru.
Pentru viitor, angajații RET își doresc o colaborare mai bună între departamente, echilibru între casă și muncă, calitatea vieții, profesionalism și îmbunătățire continuă.
Un studiu internațional realizat pentru industria transporturilor a arătat și poziția RET în piață.
În general, angajații din transporturi văd cultura firmelor unde lucrează ca fiind caracterizată de birocrație, de accent exclusiv pe reducerea costurilor, de ierarhie, de confuzie și de control.
Entropia din cultura unei firme înseamnă gradul de agitație al oamenilor, cât de mult simt ei că sunt în locul nepotrivit, cât de multe fricțiuni, tensiuni și conflicte au unii cu alții. O entropie mică înseamnă armonie mare.
„Sunt aspecte limitative, care creează entropie într-o firmă. Acestea provin, de obicei, dintr-o nevoie a managementului de a controla lucrurile, dintr-o neîncredere față de angajați. Apar, astfel, structuri birocratice, proceduri care creează confuzie și tot felul de mecanisme care să le asigure controlul. Oamenii simt asta și nu mai vin la serviciu cu același drag de muncă, pentru că se întâlnesc cu aceste aspecte, care creează conflicte între ei și management, între ei și clienți, între ei și furnizori și între colegi. Structurile nepotrivite trebuie date la o parte, pentru a facilita energia oamenilor. Oamenii sunt capabili să găsească singuri calea optimă pentru a ajunge unde vor”, a explicat George Bragadireanu.
Structurile potrivite elimină interferențele care blochează energia oamenilor și, prin eliminarea structurile care îi țin blocați (fizice, legislative sau procedurale), începe să se creeze performanță.
„S-a demonstrat, în urma a sute de mii de studii, că, atunci când oamenii iau decizii pe bază de frică, entropia este foarte mare, iar angajamentul angajatului scade foarte mult. La o entropie de 25%, angajamentul este de sub 30%. Practic, din zece oameni, trei muncesc și șapte se gândesc să plece. La RET, entropia este de 12%”, a completat George Bragadireanu.
O altă corelare este cu profitul. O entropie mare, de peste 20%, diminuează șansa de creștere a profitului până spre 11%.
„La RET, încercăm să ducem entropia, anul acesta, la sub 10% și, astfel, se creează șansa de a face de trei ori mai mult profit”, a completat George Bragadireanu.
Motivare prin muncă
Apare întrebarea firească – dacă mutăm focusul de pe profitabilitate, către starea de bine a angajaților, nu riscăm să devenim mai puțin profitabili?
„Noi ne-am asumat acest risc și primele rezultate ne arată că lucrurile au mers chiar spre bine și oamenii s-au implicat mai mult în munca lor. Practic, am mutat focusul de pe partea financiară, către partea lucrului bine făcut”, a precizat Rareș Retegan.
Bineînțeles, pentru a putea face această schimbare, trebuie să te asiguri că nevoile financiare sunt satisfăcute.
„Suntem foarte atenți la nevoile angajaților și foarte atenți să îi plătim corect. Totodată, există studii care arată că munca pentru adulți este ceea ce înseamnă joaca pentru copii. Dacă lași oamenii să muncească, activitatea în sine le va aduce satisfacție. La RET, le dăm oamenilor încredere și autonomie, iar ei răspund cu aceeași încredere și responsabilitate”, a explicat Rareș Retegan.
Sigur, pentru a parcurge acest drum, patronul/managerul unei companii va trebui să accepte faptul că propriile decizii nu mai sunt întotdeauna „literă de lege”.
„Colegele de la HR mi-au prezentat o problemă și am căutat împreună soluția. Deși am avut o opinie diferită, cele două colege au venit cu o altă propunere și, în urma votului (așa procedăm la RET), s-a mers pe soluția lor, chiar dacă țineam la opinia mea. Am simțit că, pe termen scurt, am pierdut, pentru că se putea face mai bine, dar, în același timp, m-am bucurat pentru că, pe termen lung, am câștigat doi angajați care au înțeles că este important modul lor de a gândi, pentru ca firma să meargă înainte”, a povestit Rareș Retegan.
Astfel, la RET, liderii de echipă sau oamenii mai vechi nu mai dau răspunsuri „de-a gata” angajaților. Dacă cineva are o nelămurire, prima dată este întrebat despre cum ar face el. Dacă răspunsul nu este satisfăcător, se încearcă îndrumarea și oferirea tuturor informațiilor, pentru ca respectivul angajat să ajungă la soluție.
„În ședințele cu șoferii, nu doar îi ascultăm, ci îi lăsăm să ia decizii legate de modul de lucru, dotarea camioanelor… Sunt aspecte pe care, uneori, noi, cei de la birou, nu le considerăm utile. Decizia lor este importantă și vrem să simtă că fac parte din companie”, a spus Rareș Retegan.
RET a eliminat programele de lucru pentru șoferi.
„Le spunem când trebuie să ajungă, iar ei au libertatea să își facă programul de lucru așa cum doresc (pauze, parcări etc.). Procentul celor care au creat probleme în urma acestor relaxări a fost foarte mic”, a arătat Rareș Retegan.
De asemenea, RET a eliminat tot ce presupune target în companie. A dispărut, la șoferi, partea legată de bonus în legătură cu stilul de condus, iar, la dispeceri și planneri, a fost eliminat targetul legat de obiectivele de marfă. Bonusurile nu au fost eliminate, ci au trecut în salarizarea fixă. Iar rezultatele…
În șase luni de zile veniturile lunare ale companie au crescut cu 31%, iar profitabilitatea a crescut cu 1,7% și, surprinzător, s-a redus rata fluctuației șoferilor de la aproape 14%, la 7,5%, iar pentru restul personalului, de la 12%, la sub 5%.
„Tot în ideea de stare de bine, avem contracte cu o firmă care oferă ședințe de psihoterapie, avem abonamente de sănătate private și avem ședințe de coaching, pentru a ne pregăti pentru lumea aflată în continuă schimbare și pentru a pregăti angajații să simtă că zona lor de confort este în afara zonei de confort. Și investiția noastră în digitalizare ajută foarte mult, pentru că ferește oamenii de munca repetitivă și le oferă mai mult timp pentru partea de creație”, a completat Rareș Retegan.
George Bragadireanu, master certified coach: „Sunt manageri care caută neputințele oamenilor și le penalizează, iar respectivii angajați nu se mai simt la locul potrivit. Managerii care ascultă angajații și țin cont de nevoile și valorile acestora ajung să elimine acele structuri care duc la blocaje și să facă un loc într-adevăr potrivit, în care oamenii vin cu drag.”
Rareș Retegan, managing partner Routier European Transport: „Prin acest mediu de lucru, atragi oamenii, recrutarea este mult mai eficientă și colegii vin cu o atitudine mult mai pozitivă. Iar cei care lucrează în companie radiază fericirea lor și către exterior. Se creează mai ușor parteneriate cu furnizori și clienți și, implicit, oportunitatea de a fi mai profitabili decât media industriei.”
Schimbarea de cultură nu înseamnă că managerii se pensionează, ci au un alt rol, acela de a veghea la echilibrul noului mediu de lucru creat, pentru ca oamenii să se poată dezvolta. Devin gardieni ai echilibrului.
Radu BORCESCU
radu.borcescu@ziuacargo.ro
