Page 29 - Revista ZiuaCargo ianuarie 2019

Ședința – o micro-
oglindă a organizației
Modul în care oamenii lucrează împreună, într-un spațiu și un timp comun, pune foarte multe despre gradul de eficiență și de sănătate al organizației
sF
și fie abuzează de folosirea lui, fie nu îl folosesc la adevărata sa valoare.
respective și despre fisurile prin care se scurg energia, timpul, banii și
motivația lor. Ședința este unul dintre principalele instrumente de
management, însă, cel mai adesea, managerii nu conștientizează acest lucru
iind coach de echipe, antrenez echipe manageriale, de vân- zări, achiziții, cercetare și dez-
lul ședinței, precum și cum putem să contribuim cu idei, soluții, perspective la subiectele aflate pe agendă sau care sunt de interes pentru toți partici- panții.
Rodica Obancea
voltare, echipe de proiect – să învețe, împreună, cum pot atinge rezultatele pe care și le doresc. Antrenamentul unei echipe are loc, cel mai adesea, în cadrul ședințelor – acolo este tere- nul de lucru împreună, locul în care, împreună, aleg, conștient sau incon- știent, cum colaborează, cum se com- pletează, cum câștigă sau pierd timp, bani, energie, cum învață sau mențin, împreună, aceeași zonă de confort.
Când sunteți invitați la ședințe și nu știți de ce vă aflați acolo, respon- sabilitatea individuală presupune cla- rificarea tipului de contribuție dorită, în acel loc și pe subiectul respectiv.
Din proiectele de coaching de echipă am învățat că, indiferent de mărimea organizației, pentru a fi per- formantă și a atinge rezultate înalte, este nevoie de ședințe la fel de per- formante și de centrate pe rezultat.
Responsabilitatea la nivel managerial
La nivel strategic, managerii sunt cei care setează cadrul, procesele potrivite, comportamentele care ser- vesc cel mai bine obiectivele dorite.
Pentru a implementa noul obiectiv, managerii și-au dat seama că, în mo- dul actual de operare, ar fi imposibil și au regândit o structură de lucru aliniată cu noul obiectiv:
Responsabilitatea pentru ședințe performante, centrate pe rezultat, este împărțită: fiecare angajat este responsabil pentru tipul său de prezență și contribuție în ședință și managementul este responsabil pentru cadrul și procesele în care se desfășoară aceste ședințe.
Cu cât structura ședințelor este mai bine aliniată cu obiectivele și re- zultatele care trebuie atinse, cu atât mai mult crește probabilitatea de a atinge respectivele rezultate.
ședințe strategice de mana- gement, în care s-au concentrat pe progresul pe care îl fac în direcția dorită și intervențiile cu impactul cel mai mare, și
Responsabilitatea individuală
Deciziile erau luate doar la vârf, de către directorul general, care purta întreaga responsabilitate pentru atin- gerea obiectivelor organizației.
Asumarea responsabilității indivi- duale de participare presupune să ne clarificăm asupra rezultatului perso- nal pe care vrem să îl avem la fina-
Au început să apară, în ședințele lor, și comportamente de confruntare a ideilor managerului general, de ches- tionare a unui anumit mod de a face lucrurile, dar și idei intuitive, care nu erau, neapărat, justificate prin date, cifre... ci, doar, ca modalitate de expri- mare a percepției pe un anumit subiect.
Exemplu concret
ședințe operaționale de ma- nagement, în care contribuiau la efi- cientizarea proceselor interne, a resur- selor alocate și a calității produselor.
Sunt ședințe în care știi care este obiectivul și care este locul tău în atin- gerea obiectivului respectiv, dar și șe- dințe în care ești invitat să participi și nu știi ce cauți acolo.
Modul în care organizația respec- tivă lucra, la momentul începerii pro- iectului de coaching, era unul foarte concentrat pe activitatea operațională. Ședințele aveau loc, cel mai adesea, când apărea o problemă gravă, iar ședințele periodice erau mereu amâ- nate, din cauza unui „incendiu” care trebuia stins urgent.
Asumarea noului obiectiv a condus și la schimbarea comportamentelor în ședință: de la întâlniri conduse de directorul general, care făcea agenda, lua notițe, lua decizii și vorbea cel mai mult, la una în care fiecare manager contribuia la luarea deciziilor și la eficiența timpului petrecut împreună.
Am antrenat, la un moment dat, o echipă managerială care avea ca obiectiv crearea unei reputații bune în grupul din care făceau parte și în piață, prin calitatea produselor livrate și prin profitul realizat.
Au regândit și modul în care erau luate deciziile, creând limite de de- cizii și investind fiecare angajat cu decizie locală, în aria lui de expe- riență, aliniată cu obiectivul de a crește calitatea și de a mări profitul.
Mediile organizaționale sunt din ce în ce mai complexe și dinamice și asta se vede și în munca în echipă. Într-un grup de persoane care au competențele necesare pentru rolul profesional pe care îl îndeplinesc, oamenii fie știu să muncească singuri, fie în doi, dar s-ar putea să nu știe cum să funcționeze performant într-o echipă. Și, de cele mai multe ori, tocmai aici este și punctul slab, în performanța unei organizații. Numeroasele probleme de colaborare din ecosistemul unei organizații reprezintă un potențial neexplorat – o zonă căreia merită să îi acordăm atenție, ca manageri și specialiști, pentru o calitate crescută a vieții organizaționale.
ianuarie2019................................................................................................................................................ 27
Rodica OBANCEA
Executive & Team Coach rodica@rodicaobancea.ro
ECHIPA