Page 15 - Revista ZIUA Cargo ianuarie 2020

Ioana Arsenie
și Cheltuieli) și Cash-Flow, care trebuie construite în paralel, în mod corelat.
Prin implementarea bugetelor la nivel de departamente, vei avea bene- ficii precum:
Asumarea bugetului de către manageri și responsablizarea aces- tora.
Posibilitatea de a corela bu- getele cu rezultatele așteptate, prin definirea și monitorizarea unor indi- catori de performanță (KPIs) la nivel de departament.
Deținerea unui instrument de control care îți permite ție, ca an- treprenor sau CEO, să delegi mai mult și să te axezi pe zona strategică.
Cum construim bugetul
Care este cea mai bună a-
bordare: autoritară sau de- mocratică? Adică top-down sau
bottom-up?
De multe ori, ca antreprenor sau CEO, stabilești target-ul pentru anul viitor și îl comunici echipei de mana- gement. În paralel, poți face un exer- cițiu cu echipa ta de vânzări, care va genera încredere și implicare, res- pectiv să îi provoci să creioneze tar- get-ul de vânzări, detaliat pe categorii de produse, industrii, regiuni, clienți actuali/noi. Prin consolidarea cifrelor, vei observa că există diferențe de abordare (optimism sau pesimism, de la caz la caz) și va trebui să unifor- mizați ipotezele de lucru și să vă asumați în echipă o țintă comună. Mai mult, se fac deja pași importanți pentru a defini planul de acțiune operațio- nal, fapt care dă încredere echipei.
Pentru coeziune, este bine ca per- formanța globală a firmei sau a echipei să aibă o pondere în evaluarea per- formanței la nivel individual și, în final, în bonusarea angajaților.
Bugetele departamentale
Pornind de la ținta comună, mana- gerii de departament pornesc la con- strucția bugetară, răspunzând la aces- te întrebări:
Care este contribuția departa- mentului meu la obiectivul global? Cum măsor, care sunt indicatorii rele- vanți? Care sunt indicatorii de perfor- manță secundari ai departamentului?
Care sunt resursele necesare pentru a ne atinge obiectivele?
Astfel, un manager de departament merge și susține în cadrul board-ului sau în fata antreprenorului aceste 2 componente: indicatori de performan- ță și bugetul de cheltuieli și investiții.
Bugetul consolidat (Mas- ter Budget)
Directorul financiar pune cap la cap ipotezele și le validează cu CEO/antreprenorul, căruia îi prezintă bugetul consolidat de venituri și cheltuieli, precum și indicatorii de performanță globali. Se fac ajustări, pentru ca bugetul să reflecte nivelul de profitabilitate dorit.
În această etapă, sunt chemați managerii să lucreze în sinergie, să definească anumite proiecte comune, de exemplu: vânzări-marketing, resur- se umane-vânzări, vânzări-logistică.
Bugetul dinamic sau Simulatorul de Business
Se discută tot mai mult că a lucra pe baza unui buget te limitează în a beneficia de oportunități și a lua decizii diferite de paradigma în care bugetul a fost construit.
De aceea, propun să înțelegem și să implementăm Simulatorul de Busi- ness în rutina de management și ra- portare financiară. Simulatorul de busi- ness este un buget dinamic, în care intervii și recalibrezi ipotezele periodic, în funcție de deciziile noi de business, de rezultatele obținute deja și de con- dițiile/previziunile macroeconomice/din industrie/piață.
Particularități în transporturi
Întrucât agilitatea în situații de ajus- tare a activității este limitată, de exem- plu în situații de scădere a activității pe un anumit segment, capacitatea neutilizată cauzează pierderi, reco- mandăm ca activitatea de bugetare să fie însoțită de:
Analiza gradului de depen- dență de unul/mai mulți clienți și a estimărilor furnizate de aceștia.
Analiza gradului de depen- dență de o industrie și a previziunilor disponibile pentru anul următor.
Stabilirea panului B în cazul materializării riscului de scădere a activității pe un contract important. Ce oportunități ai la îndemână pentru a acoperi capacitatea neutilizată?
Estimarea unei „rezerve”
care să fie inclusă în Cash-Flow, astfel încât să securizezi continuitatea acti- vității în caz de contracție a veniturilor.
Analiză-plan de răspuns – în situația unor oportunități care depă- șesc capacitatea proprie; ce variante ai: Subcontractare? Parteneriate?
Ioana ARSENIE
www.ioanaarsenie.ro 0727.765.520
Auditarea conturilor și simulare de închidere de an
Astfel, unul dintre instrumentele care ne ajută să ne clarificăm situația este procesul de „hard close”, rea- lizat în companiile mari în octom- brie/noiembrie, în care se simulează închiderea de an și conturile sunt au- ditate. Acesta este momentul în care sunt identificate punctele de acțiune, pentru a finaliza corect închiderea de an. De multe ori, procesul de „hard close” era mai complicat decât cel de „final closing”, pentru că include esti- marea de rezultat (altfel spus, cum aterizăm la 31 decembrie).
Din experiența noastră, procesul de clarificare/curățenie la preluarea contabilității durează, în medie, 2-3 luni.
Acesta este argumentul cu care propunem „curățenia de toamnă”, fie că este vorba de un review/diagnoză, fie despre o preluare completă a contabilității, completată cu partea de bugetare pentru anul viitor.
Un bun specialist în domeniu poa- te ajuta compania să implementeze rolul de director financiar (care presu- pune un mix de responsabilități), chiar dacă nu angajează o persoană dedi- cată 100% pentru acest rol. Astfel, poate fi demolat mitul conform căruia doar companiile mari pot avea o func- ție financiară și pot beneficia de pro- cedurarea și îndeplinirea performantă a acestor activități.
Bugetarea pentru anul viitor
Astfel, putem dispune de instru- mentele necesare pentru implemen- tarea și monitorizarea bugetului. Aces- ta are două componente: P&L (Venituri
ianuarie 2020 ................................................................................................................................................ 15
STRATEGIE