Page 51 - Revista Ziua Cargo februarie 2020 ZIUA Cargo

Oxana Rusu
și o anumită formalizare, oferă gre- utate informațiilor, care sunt un pro- dus și un mesaj oficial al compa- niei. Astfel se poate controla că noul angajat nu va învăța doar observând în jur, fără un context mai amplu, și învățând doar ce binevoiește un coleg să îi transmită.
2. Explicarea informațiilor din materialul respectiv de către un coleg care știe jobul (coleg sau coor- donator). Explicarea poate avea loc și în cadrul învățării efective alături de un alt coleg. O asemenea comunicare unu la unu sprijină crearea unor prime relații interne, crearea unui sentiment de colegialitate, oferă noului angajat un context în care să adreseze o serie de întrebări, îi creează un sentiment de siguranță. Este important ca noul angajat să înțeleagă și de ce se apli- că regulile, pentru a înțelege și impac- tul pozitiv sau negativ al posibilelor acțiuni.
3. Comunicarea viziunii compa- niei – direcția către care se unesc eforturile tuturor celor din organizație, care creează semnificație și sens chiar și pentru un angajat blue collar, care poate fi mai interesat, astfel, să aibă o contribuție pozitivă.
4. Motivarea angajaților exis- tenți, asigurarea că aceștia sunt bine și corect tratați în cadrul companiei = un nou angajat este atent și primește mesaje, directe sau tacit și implicit, de la colegii pe care îi întâlnește în or- ganizație. Daca aceștia se plâng me- reu (și pe bună dreptate) și nu sunt mulțumiți, mesajul primit de noul an- gajat poate să fie descurajant și să determine decizia sa de a pleca re- pede din companie, până să devină productiv și profitabil.
5. Alegerea inteligentă a celor care se ocupă de integrarea anga- jaților – indiferent de starea generală de bine a angajaților, pot exista unii care, prin natura lor, sunt negativi și cârcotași, iar dacă tocmai lor li se alo- că rolul de a participa la integrarea noilor colegi, crește riscul privind suc- cesul integrării.
2. Durata de timp în care un an- gajat devine performant pentru o companie (time to performance).
În cazul noilor angajați, indiferent de cât de mult au lucrat pe un job si- milar în altă companie, experiența an- terioară nu garantează o performanță similară la noul job.
Un angajat mediocru într-o companie anterioară poate demonstra o performanță înaltă în altă companie, iar opusul este, de asemenea, valabil.
Iată câteva lucruri pe care le pot realiza atât membrii managementului cât, și angajații existenți ai companiei, pentru crearea unui climat care să re- ducă fluctuația prematură a noilor an- gajați și să grăbească momentul de atingere a performanței, pentru cate- goria blue collar.
1. Crearea de materiale care să faciliteze învățarea responsabilită- ților și fluxurilor de lucru la nivel de job și, chiar, de echipă. Adesea, pentru blue collars, sunt foarte utile materiale- le vizuale (imagini sau video) prin care aceștia să înțeleagă ce se așteaptă de la ei. O asemenea metodă implică crearea materialelor și stocarea lor în
vederea utilizării ori de câte ori va fi necesar, ulterior. Pe lângă aspecte le- gate de job, aceste materiale vor tra- duce în mesaje vizuale cât mai simple și alte reguli din regulamentul intern, reflectând în mod ușor de înțeles ce au voie și ce nu au voie angajații (de exemplu, rubrica cu interdicții va avea imagini cu sticla de alcool tăiată de o linie – adică interdicția consumului de alcool la job, ca să oferim un exemplu simplu). Deși, de cele mai multe ori, învățarea celor din blue collar are loc direct la job, văzând și făcând, exis- tența de materiale oferă o claritate
Succesul la nou job este determinat de aspecte precum:
• O bună înțelegere a rolului și responsabilităților – ce așteaptă compania de la el/ea și care este nivelul la care să îndeplinească sarcinile (ce să facă și cum să știe dacă a făcut bine?)
• O bună cunoaștere a instrumentelor de lucru/uneltelor utilizate
• Claritate asupra procesului în care este implicat (ce primește, cum procesează, către cine și cum transmite mai departe)
• O bună comunicare cu colegii sau, eventual, cu persoane din afara companiei, cu care interacționează și care sunt critice pentru performanță
• Un sentiment de apartenență la mediul organizațional, că nu este o cantitate neglijabilă și o persoana invizibilă pentru șefi și alți colegi
• Un sistem funcțional de feedback – să știe când a făcut bine și când nu, suport în vederea îmbunătățirii performanței
• O atitudine deschisă și pozitivă din partea colegilor, atât din categoria blue collar (similari) cât și din partea departamentelor white collar.
februarie 2020 .............................................................................................................................................. 51
CONSULTANȚĂ