Page 52 - Revista Ziua Cargo februarie 2020 ZIUA Cargo

În urma unui studiu privind fericirea angajaților din companii raportat la jobul lor, a rezultat că persoanele cele mai nefericite se aflau în job-urile cele mai de jos, iar cei mai fericiți cu munca lor – angajații din top management. Explicația a constat în faptul că angajații de jos nu aveau o perspectivă a muncii lor, aceasta nu avea semnificație, se vedeau neimportanți, într-un sistem pe care nu îl înțelegeau, care doar le asigura un venit.
Iar recomandarea de mai sus vine tocmai pentru a limita o astfel de stare de nefericire, legată de activitatea desfășurată de blue collar și a le oferi importanță și responsabilitate. În multe cazuri, rezultatele pot fi uimitoare – tradus în termeni de retenție și impact în performanță, iar comunicarea corectă a viziunii nu necesită alocare de bugete.
LOGISTICĂ
6. Construirea și încurajarea unei culturi a respectului pentru ac- tivitatea celorlalți. În multe cazuri, angajații blue collar sunt adesea tratați cu superioritate sau chiar cu indiferen- ță de colegii white collar. Aceste dis- tanțe și atitudini trebuie demontate, iar, cu o anumită frecvență și sub anu- mite pretexte, cele două categorii să fie aduse împreună, pentru a comuni- ca. O persoană care se simte respec- tată va dori să facă parte din mediul în care simte acest lucru, ceea ce con- tribuie la o mai bună retenție a sa în organizație.
7. Recompensarea, financiară și/sau non financiară a rezultatelor și comportamentelor dorite, cu o anu- mită frecvență, de exemplu, trimestrial, oferă, în primul rând, un feedback pri- vind activitatea angajatului. De aseme- nea, implică și componenta de recu- noaștere și mesajul că persoana are vizibilitate și impact în organizație. Recompensarea poate fi diferențiată în funcție și de anumite preferințe și nevoi ale angajatului, astfel încât re- compensa să aibă semnificație și sens pentru el. De exemplu, nu vom oferi
un weekend la un hotel de 5 stele unui blue collar, care va fi panicat că nu are nici haine pentru acest mediu și nici nu știe cum să se poarte într-un ase- menea loc. Exemplul este exagerat, însă scopul este de a atrage atenția că trebuie alese cu grijă aceste re- compense.
8. Facilitarea accesului la job, a posibilității de a putea aduce și păstra mâncarea pentru prânz sau alte mo- mente ale zilei, în funcție de program și ture, unde este cazul, asigurarea unui mediu curat și cât mai puțin toxic sau periculos – în general o preocu- pare minimă pentru asigurarea unor condiții decente de muncă sunt destul de importante și pot fi apreciate de angajați.
Cât ar trebui să dureze
integrarea?
De la una la câteva zile. Depinde și de complexitatea business-ului și a mediului de lucru. Însă, în primele 2-3 luni, ar fi necesară comunicarea unui feedback noului angajat și întă- rirea sentimentului de apartenență la organizație.
Cine și în ce mod
este responsabil
de integrare?
În mod normal, cei din HR se asi-
gură de existența unui proces (care nu trebuie sa fie neapărat complicat, dar relevant) și de implementarea aces- tuia. HR-ul poate pregăti o listă cu toți pașii prin care va trece noul angajat, iar ceilalți colegi implicați și noul anga- jat vor urmări și bifa, pe măsură ce parcurg pașii.
Superiorul direct al noului angajat și unul sau mai mulți colegi desemnați – pentru că ei au cunoștințele specifice necesare, pe care le transmit noului angajat. Coordonatorii de echipe vor fi instruiți de HR referitor la procesul și rolul lor în integrare, fiind sprijiniți, dacă va fi nevoie, atunci când vine un nou coleg.
Colegii din companie cu care noul angajat interacționează – chiar și numai prin simplul fapt că sunt bine- voitori și pozitivi ca atitudine, contribuie în mod indirect la experiența noului angajat în la job.
Noul angajat va ține bine minte momentele din primele zile, pentru că este atent la noul mediu, la pericole, amenințări, dar și oportunități, ceea ce va determina o decizie chiar și in- conștientă privind revenirea și în ur- mătoarele zile la job și de a lua sau nu în serios responsabilitățile.
Oxana RUSU
senior professional in Human Resources owner&developer Talent Reserve office@talentreserve.ro
52 .............................................................................................................................................. februarie 2020