Capacitatea de a aduce valoare în companie dinspre lanţul logistic, prin planificare strategică a resurselor şi echilibrarea volumelor, joacă un rol important pentru succesul financiar pe termen scurt în orice corporaţie.
Măsurarea performanţelor lanţului logistic este esenţială pentru gestionarea eficientă şi îmbunătăţirea continuă a procesului. Performanţele organizaţiei sunt semnificativ influenţate de capacitatea procesului de distribuţie de a contribui la strategiile şi obiectivele firmei.
Obţinerea unui plus de valoare din lanţul logistic, într-o formă de colaborare prin managementul relaţiilor cu furnizorii şi dezvoltarea strategică a furnizorilor, este esenţială pentru viabilitatea pe termen lung a oricărei organizaţii.
Acestea sunt o parte dintre concluziile formulate cu ocazia prezentării realizate de către M.Sc, P.Eng, MBA Dan Georgescu – Ford Global Purchasing, având titlul „Îmbunătăţirea elasticităţii lanţurilor logistice prin dezvoltarea furnizorilor“.
FM Global Resilience Index – România a câştigat 25 de poziţii
Indexul 2015 pentru elasticitate globală (FM Global Resilience Index) defineşte elasticitatea ca o combinaţie a vulnerabilităţilor unei ţări pentru scurtcircuitări ale lanţului logistic şi abilităţile respectivei ţări de a-şi reveni în urma acestor întreruperi.
Indexul identifică nouă elemente cheie ce includ, de exemplu, riscuri politice, calitatea infrastructurii, expunerea la potenţiale dezastre naturale şi implicarea faţă de managementul riscului.
Aceste elemente sunt adunate în trei factori mai largi – economie, riscuri legate de calitate şi lanţ logistic – care, combinate pe rând, alcătuiesc indexul.
Indexul realizează o clasificare pentru 130 de ţări şi teritorii de pe glob.
România, care ocupă locul 86, fiind una dintre cele mai populare destinaţii pentru externalizare a companiilor din Germania, şi-a îmbunătăţit poziţia considerabil.
Acest lucru a fost posibil prin creşterea calităţii infrastructurii şi o mai bună percepţie asupra furnizorilor locali, rezultatul fiind o ridicare în clasamentul indexului pentru acest an cu 25 de poziţii.
Dezvoltarea furnizorilor
Ţinta pentru managementul furnizorilor şi dezvoltarea furnizorilor este realizarea unui portofoliu de furnizori de talie mondială.
Managementului furnizorilor implică măsurarea performanţei acestora, îmbunătăţirea continuă şi acceptarea responsabilităţii de către client a performanţei furnizorului.
Managementul pentru performanţa furnizorilor reprezintă un proces continuu şi este utilizat pentru pre-calificarea furnizorilor, acordarea contractelor şi pentru a urmări oportunităţile de îmbunătăţire.
Măsurarea performanţelor furnizorului include variabile cantitative şi calitative.
Variabilele cantitative includ: reducerile de cost, calitatea operaţională, performanţa livrărilor.
Variabilele calitative se referă la: receptivitate, abilitatea de a rezolva probleme, sprijinul în dezvoltarea de produse noi, abilităţi tehnice, implicarea în cercetare şi dezvoltare, nivelul de încredere.
Există mai multe tehnici de măsurare a furnizorilor.
Sistemul ponderat de punctare funcţionează bine pentru măsurări cantitative precum costul, livrarea, calitatea etc.
Sistemele utilizate pentru măsurări calitative includ elemente precum receptivitatea, abilitatea tehnică, implicarea în cercetare şi dezvoltare, nivelul de încredere etc.
Indexul costurilor poate fi utilizat în legătură cu o bază a incidentelor.
Există sisteme tradiţionale de evaluare şi sisteme ce ţintesc îmbunătăţirea continuă.
Un sistem tradiţional măsoară performanţele furnizorului o dată pe an, calculează îmbunătăţirea (deteriorarea) performanţelor în funcţie de rezultatele obţinute în anul anterior şi stabileşte ţinte.
În cazul sistemelor ce ţintesc îmbunătăţirea continuă se măsoară permanent performanţele furnizorului, se calculează îmbunătăţirea (deteriorarea) pe baza mediei în acel moment a performanţelor tuturor furnizorilor şi se stabilesc ţinte în funcţie de această medie.
Şi în cazul acceptării responsabilităţii de către client a performanţei furnizorului există abordarea tradiţională şi cea de tip parteneriat.
Tradiţional înseamnă: cel mai mic preţ, bazat pe caietul de sarcini, reacţie la piaţă pe termen scurt, evitarea problemelor, responsabilitatea achiziţiei, schimb mic de informaţii.
Parteneriat presupune elemente precum: TCO (total cost of ownership), îndreptat către clientul final, pe termen lung, maximizarea oportunităţilor, echipe interfuncţionale şi implicarea top managementului, strategic, împărtăşirea deopotrivă a planurilor pe termen scurt şi lung de către furnizor şi client, împărţirea riscurilor şi oportunităţilor, standardizare, Joint ventures, schimb de date.
Studiu de caz – Ford Motor Company
În cadrul prezentării a fost inclus şi un studiu de caz despre Ford Motor Company, privind alocarea strategică de resurse şi optimizarea bazei de aprovizionare.
Această companie are furnizori localizaţi în peste 60 de ţări, dispune de 70 de fabrici, la care se adaugă peste 4.400 de fabrici ale furnizorilor, 130.000 de repere fiind în prezent în fabricaţie şi lucrează cu peste 1.300 de furnizori,
Pentru Ford, „alocarea strategică de resurse şi optimizarea bazei de aprovizionare“ a însemnat, ca primă etapă, eliminarea furnizorilor marginali cu volume mici, iar „optimizarea“ trebuie să reprezinte un proces continuu.
Avantajele unei baze optimizate de aprovizionare sunt importante.
Furnizorii generează probleme mai puţine, iar clientul redirecţionează timpul către activităţi generatoare de valoare adăugată. Accesul la proiectare, design şi alte capacităţi ale furnizorilor reprezintă, de asemenea, un avantaj.
Succesul Ford în a remodela relaţiile cu furnizorii a fost surprins în presă, dar şi de către oficialii companiei.
„Ford Motor Co (F.N) remodelează colaborarea cu furnizorii permiţând mai multă coordonare de la design la producţie, şi concentrându-se pe platforme globale şi componente comune“, se arată în DETROIT (Reuters).
Şi toate aceste lucruri sunt despre economii la scară potrivit lui Tony Brown, Head
of Ford Global Purchasing. Acesta a completat, declarând că eficienţa câştigată prin volum ca urmare a platformelor comune, precum şi colaborarea mai strânsă cu furnizorii, de la proiectarea pieselor la producţie…, „vor reduce costul componentelor şi preţul de vânzare“.
Vom continua prezentările subiectelor abordate în cadrul conferinţei ARILOG şi în următorul număr al revistei.
M.Sc, P.Eng, MBA Dan Georgescu – Ford Global Purchasing:
„Practic, nu există cursuri, seminarii sau cărţi pe acest subiect. Până acum, dezvoltarea strategică a furnizorilor a reprezentat competenţa exclusivă a marilor producători industriali, în special corporaţii multinaţionale din sectorul automotive.
În ultima vreme, alte segmente industriale precum petrolul şi gazele, mineritul, utilităţile, sănătatea, high-tech, contrucţiile, serviciile publice, finanţele şi transporturile au devenit interesate de beneficiile fără precedent aduse de dezvoltarea strategică a furnizorilor.“
Radu BORCESCU
