O companie performantă, trebuie să dețină un departament financiar performant. Inclusiv în transporturi sau logistică. Dinamica profesiei financiare și modificarea standardelor și exigențelor stakeholderilor față de CFO și departamentul pe care acesta îl conduce au creat contextul pentru realizarea acestui material, pe care îl propun ca un „GHID pentru organizații în 2024 – CFO și departamentul financiar”, în vederea stabilirii obiectivelor pentru acest an și a recalibrării rolului CFO și al membrilor echipei sale.
Pasul 1: clarificarea obiectivelor financiare ale acționarilor și ale organizației
În orice organizație, CFO și departamentul financiar sunt garanții stabilității, ai dezvoltării sustenabile și utilizării capitalului și resurselor în mod corect, eficient și în cadrul standardelor de etică stabilite de acționari.
Pentru a realiza misiunea sa, CFO are nevoie de:
- principii și politici clare de guvernanță
- obiective strategice definite de acționari
- direcții strategice de dezvoltare a afacerii și modelului de business
- elemente macro (trenduri economie, industrie, profesie)
- abilități soft (comunicare, leadership, negociere)
- network puternic.
Un CFO performant știe să obțină clarificările necesare pe aceste paliere. Aceste elemente sunt permanent în atenția sa, se raportează permanent la ele, din reflex, atât în deciziile critice, cât și în activitatea curentă. Un CFO performant își selectează și crește oamenii din echipă în raport cu aceste elemente.
Pasul 2: clarificarea limitelor de autonomie – a ariei de acțiune a CFO/departamentului financiar
Observ, în multe organizații, indiferent de dimensiune, neclarități, la acest punct, fapt care este baza multor conflicte sau resurse irosite.
Consider că acționarii trebuie să definească fără echivoc cum funcționează cuplul CEO-CFO.
Un CFO performant:
- solicită clarificare privind aria sa de acțiune în raport cu CEO
- raportează orice decalaj de la regulile stabilite
- are claritate maximă privind limitele de autonomie în raport cu stakeholderii săi: alți manageri, salariați, autorități, parteneri (furnizori, clienți…), headquarter.
Pasul 3: obiectivele strategice pentru CFO/departamentul financiar
CFO facilitează performanța în organizație, este creator de valoare, prin modul în care gestionează riscurile, prin forța de propunere la nivel strategic. Așadar, obiectivele strategice ale CFO și departamentului financiar sunt create prin implicarea directă a CFO, care cunoaște exact ce pârghii are la îndemână și ce priorități vizează.
În multe companii, CFO nu are o agendă strategică proprie și acționează doar pentru a servi agenda strategică a stakeholderilor, fiind un instrument pentru performanța organizațională, dar, din păcate, nu își atinge potențialul de a crea valoare și a influența deciziile strategice, ca parte din board.
Pasul 4: definirea resurselor pentru CFO/departamentul financiar
Provocările actuale solicită competențe la nivel de top. CFO are în vedere, în permanență, să creeze o echipă cu roluri corect definite și procese mapate eficient, să externalizeze parte din task-uri, în cazul în care e nevoie de competențe pe care nu le are intern.
Astfel, CFO are la îndemână, la orice moment, o listă extinsă de resurse care să poate fi mobilizate, și aici mă refer la consultanți, finanțatori, alți parteneri.
Pasul 5: plan de acțiune pe 3 ani – proiecte strategice și bugete
Ca CFO, pornesc de la misiunea mea și definesc proiectul meu multianual: care este valoarea, ce impact creez în organizație, care sunt stakeholderii-cheie, ce resurse implică?
Lucrez în Programul „De la Contabil la CFO” cu profesioniști care intenționează să își pună amprenta în organizație și să livreze proiecte și rezultate remarcabile. Pentru aceasta, au nevoie de ghidaj în ceea ce privește definirea proiectelor, dar și în modul în care comunică și obțin susținerea CEO/acționarilor.
Cea mai mare capcană este fragmentarea, operaționalul, irosirea în detalii. Toate acestea ne duc la o frustrare și chiar la un blocaj, iar proiectele strategice de finanțe sunt „parcate” sau, mai grav, nu există în agenda CFO și a organizației.
Pasul 6: plan de acțiune operațional
Cum spuneam mai sus, provocarea majoră a CFO și a departamentelor financiare este să distingă între proiectele strategice și operaționalul de zi cu zi, ce însoțește activitatea curentă a organizației și care trebuie gestionat în mod performant.
Planul de acțiune operațional ajută la implementarea proiectelor strategice de finanțe și este nevoie să fie scris și asumat în echipă, cu roluri bine definite pentru fiecare proiect.
În 2024…
În 2024, ținem cont, la nivel de CFO, de următoarele direcții strategice și definim obiective și proiecte în raport cu acestea, în funcție de organizație – dimensiune, etapă de dezvoltare, proiecția privind nivelul următor, dar și de impactul pe care îl vizăm și disponibilitatea de a fi implicați, la nivel strategic:
- performanța proceselor și control/eficiență utilizare resurse: transparență și digitalizare
- zero pierderi: managementul riscurilor
- echipe performante: plan de succesiune și diagramă de back-up
- oportunități strategice: internaționalizare, listare la bursă, exit, M&A.
Consider că CFO este un actor-cheie în organizație și în mediul economic în care acționează. Reușește acest lucru dacă se poziționează corect și asumat și lucrează strategic, în cuplul CEO-CFO, și raportând-se permanent la obiectivele stabilite de acționari.
Ioana ARSENIE
strateg financiar,
personal & business advisor,
fondatoarea programului
„De la Contabil, la CFO”,
Trusted Advisor Strategy & Finance
ioana@ioanaarsenie.ro
