Am participat pe 2 februarie la masa rotundă organizată de revista Ziua Cargo având ca temă Comunicarea eficientă cu șoferii. Cei mai mulţi dintre managerii prezenţi la această masă rotundă au avut perspective în general de nemulţumire în relaţia lor cu şoferii, în condiţiile în care aceștia reprezintă peste 80% din personalul angajat în firmele de transport. Nevoia de șoferi buni este, în continuare, foarte mare, impactul lor în profitabilitatea afacerii fiind relevant.
Sunt multe poveşti care s-au „împământenit” în industria transporturilor în legătură cu şoferii şi multe dintre ele nu onorează această profesie. Cred că a venit vremea „normalizării” percepţiei despre şoferi şi înţelegerii imaginii de ansamblu pentru jucătorii din această industrie. Cu cât şoferii sunt văzuţi ca fiind „mai speciali” cu atât comportamentul lor va fi unul special.
La un nivel mai profund, al imaginii de ansamblu, este o perspectivă mai puţin vizibilă şi conştientizată, creată de ambele părţi, angajatori şi șoferi – este perspectiva unui joc de putere, care limitează creşterea mai mare, accelerată, a afacerilor din acest domeniu.
Tipar de funcţionare ineficientă
Ascultând conversaţia dintre participanţii la masa rotundă, am desprins un tipar de funcţionare ineficientă, care s-a creat în timp, între angajatori şi șoferi. Atât şoferii cât şi angajatorii au contribuit la dezvoltarea acestui tipar ineficient.
Atunci când doi oameni, două organizaţii, două tabere (în cazul de faţă, şoferii şi angajatorii) îşi văd bunăstarea depinzând de un oarecare avantaj pe care îl are unul asupra celuilalt, se declanşează un conflict.
Dacă unul îl depăşește pe celălalt, acesta din urmă se simte tot mai ameninţat şi, în consecinţă, se poartă mai agresiv pentru a-şi restabili poziţia, ceea ce îl face pe primul să se simtă ameninţat, şi tot aşa, într-o creştere continuă a agresivităţii.
De cele mai multe ori, fiecare îşi vede comportamentul agresiv ca un mod de a se apăra de celălalt, dar se poate ajunge la o asemenea „apărare” încât conflictul se intensifică până la niveluri care depăşesc dorinţele oricăruia dintre ei.
Cu alte cuvinte, cu cât angajatorii impun condiţii din ce în ce mai aspre în relaţia cu şoferii, cu atât răspunsul şoferilor va fi unul la fel de aspru. Într-un alt fel de a spune, este ca şi cum șoferii şi angajatorii au o coaliţie secretă în sens negativ.
De exemplu…
Un exemplu dintr-o altă industrie poate aduce claritate în manifestarea tiparului de mai sus. O companie a realizat un proiect ingenios, un produs convenabil adresat familiilor cu mai mulţi copii mici, la un preţ accesibil.
Produsul a avut succes foarte mare la publicul său ţintă. Aproape în același timp, un competitor a scos pe piaţă un produs similar. După câţiva ani, prima companie, văzând cota de piaţă a celeilalte companii, a coborât preţul cu 20%, cu scopul de a-şi recâştiga cota pierdută.
Când cea de-a doua companie a simţit o scădere a încasărilor pentru acest produs a coborât, la rândul său, preţul. Prima companie şi-a menţinut obiectivul de a-şi creşte cota de piaţă şi a decis să scadă şi mai mult preţul.
Văzându-se ameninţată, cea de-a doua companie a scăzut, de asemenea, preţul, deşi încasările mergeau în jos. În câţiva ani, cele două companii au ajuns în prag de faliment, ameninţând chiar producerea produsului cerut de publicul lor ţintă.
Un alt exemplu al aceluiaşi joc de putere poate fi întâlnit în interiorul unei organizaţii. Într-o firmă ce avea ca obiect de activitate vânzarea de produse farmaceutice, cu obiective financiare foarte ambițioase, departamentul de marketing şi departamentul de vânzări se află într-o permanentă competiţie.
Vânzătorii ştiau că ei au o contribuţie foarte mare în atingerea obiectivelor firmei. Departamentul de marketing era convins că, fără el, target-urile de vânzări nu vor fi atinse. Departamentul de vânzări cere o parte mare din bugetul firmei, motivând că vânzătorii mulțumiţi sunt cei care vând cel mai bine. Această cerere îi face pe cei de la marketing să se simtă nedreptăţiţi. Cer şi ei o „bucată mai mare de plăcintă” pentru campanii de marketing creative.
Agresivitatea dintre cele 2 părţi creşte în cote tot mai înalte, de la an la an. Au nevoie de din ce în ce mai multe resurse pentru desfăşurarea activităţii. Cer din ce în ce mai multă atenţie de la directorul general pentru greutăţile cu care se confruntă în piaţă. Directorul de marketing îi spune directorului general că „dacă vânzările ar lăsa-o mai moale cu cererile lor, am putea şi noi să lăsăm garda jos şi să ne concentrăm pe a înțelege clienții, pe a găsi moduri prin care să fim mai aproape de ei…”.
Directorul de vânzări afirmă frecvent că „dacă marketingul şi-ar face treaba, vânzările ar creşte foarte mult…”. Deşi compania investeşte anual în vânzare şi în marketing, în ultimii ani, firma nu reuşeşte să fie profitabilă şi să îşi atingă ţintele setate an de an.
Provocarea…
Indiferent dacă acest joc de putere se manifestă la nivel de industrie sau între companiile prezente în piaţă ori în interiorul unei organizaţii, sunt câteva principii clare: ambele părţi întreţin jocul şi finalul este negativ pentru toți actorii implicaţi.
Provocarea pe care o văd în legătură cu jocul de putere dintre şoferi şi angajatori este de a găsi o modalitate în care ambele părţi să poată câştiga şi să înţeleagă faptul că au un obiectiv comun. Una dintre părţi poate acţiona unilateral pentru inversarea situaţiei prin adoptarea unor acţiuni mai „pacifiste” în locul celor percepute ca fiind agresive.
Astfel, cealaltă parte se va simţi mai puţin ameninţată. Cred că angajatorii pot fi acea parte care să iasă din acest joc, abordând soluţii şi măsuri noi, constructive, prin care să nu urmărească verificarea şoferilor, ci mai degrabă alianţa între angajatori şi soferi pentru creşterea afacerii.
Rodica OBANCEA
Executive & Team Coach, având o competență profesională de coaching, certificată la nivel internațional de către International Coach Federation (PCC).
Tel.: 0724.82.45.41
