Managementul de client

Dacă răsfoiți acest catalog, sunteți, probabil, nu doar un mai mic sau mai mare fan al vehiculelor utilitare sau al logisticii de transport, ci, probabil, și un potențial client în căutare de vehicule sau servicii interesante pentru activitatea dumneavoastră. Dacă, însă, din contră, publicați articole sau publicitate în el, atunci faceți ceea ce, pentru majoritatea dintre noi, înseamnă preocuparea principală: căutați clienți noi sau o inspirație legată de cum îi puteți păstra pe cei vechi.

Din această ultimă problematică s-a născut o adevarată știință pe lânga care, nu în ultimul rând ca urmare a concurenței din ce în ce mai mari, în aproape toate sectoarele, nu se mai poate trece. Această știință se numește „Managementul de Client.”

Oare pe semnatarul acestor rânduri nu îl ia puțin gura pe dinainte, ridicând această problemă la rangul de știință? Oare nu știm cu toții ce trebuie să oferim unui client și cum trebuie să ne purtăm cu el ca să-l câștigăm? Ne mai trebuie încă vreo câțiva „deștepți” care să ne învețe ce avem de făcut? Nu voi fi eu acela care va trage concluziile la final, va trebui ca fiecare dintre dumneavoastră, stimați cititori, să hotărască pentru el și pentru firma pe care o conduce sau o reprezintă.

În aceste timpuri în care, nu în ultimul rând datorită globalizării industriei și a comerțului, calitatea produselor și serviciilor oferite pe piață, precum și prețul acestora, se apropie din ce în ce mai mult, iar diferențele sunt din ce în ce mai puțin vizibile, orientarea prioritară către client reprezintă principala diferențiere față de competitori.

Asupra întreprinderilor de producție sau a prestatorilor de servicii apar presiuni din ce în ce mai puternice: pe de o parte, se caută o putere inovativă mare, flexibilitate în adaptarea la cerințele pieței, o viteză de derulare din ce în ce mai mare, dar totul cu păstrarea unei eficiențe și a unei rentabilități ridicate, iar, pe de altă parte, cerințele și pretențiile clientului cresc necontenit.

Ceea ce se oferă trebuie să fie un produs aparent sau în realitate desemnat în mod special clientului abordat, care nu numai să-l mulțumească, dar, chiar, să-l entuziasmeze.

La urma urmei, clientul este acela care definește calitatea unui produs sau a unui serviciu, prin hotărârea lui de a-l cumpăra și, deci, el stă la baza succesului sau insuccesului unui furnizor.

Dacă analizăm tendințele de saturație ale multor piețe, atunci păstrarea unui client deja dobândit este cu mult mai importantă și mult mai ușor de obținut decât câștigarea unui client nou, care necesită cheltuieli de „achiziție” de 5-8 ori mai mari.

La toate acestea, se adaugă și efectul de reclamă produs: un client povestește, în medie, altor colegi de breaslă de două-trei ori despre experiența sa pozitivă cu un anume furnizor, în schimb, de cel puțin zece ori despre una negativă.

Dependența între furnizor și client este bine să fie similară

În ciuda argumentului unor prețuri extrem de reduse, legătura continuă, pe termen lung, cu acel client și care este bazată pe încredere personală și un service de o calitate excelentă, nu poate fi prea ușor depășită de concurență. Parteneriatul cu un client capătă, deci, noi și noi definiții, cu mult dincolo de valoarea materială a contractelor semnate. Acei furnizori care produc bunuri industriale, destinate investițiilor, dețin, de regulă, contacte intense cu marii clienți, așa-numiții „Key Accounts”.

În astfel de cazuri, se ajunge, deseori, la o dependență semnificativă unul de celălalt. La modul ideal, această dependență trebuie să fie la un nivel reciproc cât de apropiat posibil. O diferență prea mare poate înclina balanța relațiilor într-un fel în care una dintre părți poate fi, în final, perdantă. În cazul producerii de bunuri de consum, unde numărul de clienți ce trebuie gestionat de furnizor este cu mult mai mare și unde aprovizionarea acestora este făcută, de regulă, prin firme de stocare și distribuție, relația cu clientul final este, deseori, foarte slabă sau, chiar, inexistentă. Dar această ramură nu interesează prea mult pe cititorii acestei publicații.

Propun, însă, să lăsăm părerile generale expuse până acum și să trecem la măsuri concrete.

Cum gestionăm, în mod judicios, clienții pe care îi avem și cum putem câștiga alții noi?

Trebuie să deosebim, aici, trei criterii de bază:

1. Ce trebuie să conțină discuția iar, mai apoi, oferta?

Și aici găsim două aspecte destul de clare:

1. Cerințele descrise în cererea de ofertă, de regulă o specificație tehnică sau descrierea unui mod de lucru. Clientul pornește de la ideea că, o dată prezentată oferta, respectarea acestor puncte („stated needs”) este de la sine înțeleasă și acceptată.
2. b. Cerințe ale clientului pe care nu le exprimă în mod explicit, dar le presupune ca fiind, oricum, percepute de furnizor („implied needs”). De regulă, aici este vorba de fiabilitatea produsului sau de consecvența și punctualitatea serviciului oferit. 

Respectarea acestui punct nu înseamnă automat generarea unei „mulțumiri” a clientului, ci, mai curând, doar lipsa unei nemulțumiri.

2. Calitatea produselor sau a serviciilor oferite.

Aici clientul nu va pune în prim plan garanțiile tehnice stipulate în ofertă, ci va atrage atenția asupra felului în care va folosi obiectul sau serviciul achiziționat. Așteptarea clientului este clară: „vreau un produs sau un serviciu perfect adaptat condițiilor mele speciale!” Este, deci, esențial ca întrebările puse clientului să conțină acele elemente care să ajute furnizorul să configureze un produs sau un serviciu aparent special desenat pentru nevoile sale particularizate.

Respectarea acestui punct demonstrează clientului interesul major al furnizorului pentru specificul activității lui și stimulează enorm deschiderea unui dialog permanent, care va aduce, pe termen lung, informații utile pentru diferențierea de un furnizor concurent.

3. Rezolvarea problemelor

Nimănui nu-i face plăcere să vorbească despre probleme înainte ca acestea să apară. Cu atât mai mult este important să vorbim deschis, chiar agresiv, despre soluțiile pe care le avem în cazul apariției unor probleme, ca de exemplu ieșirea temporară sau definitivă din uz a unui vehicul, în caz de accident sau defecțiune neremediabilă într-un termen foarte scurt, sau, dacă este vorba de o prestare de servicii, imposibilitatea clientului, într-o situație specială, de a pune la dispoziție furnizorului absolut toate condițiile pentru ca acesta să-și poată îndeplini obligațiile contractuale.

Enunțarea existenței unor astfel de soluții, într-un caz de forță majoră, nedorit de nimeni, dezvoltă încrederea clientului și îl transformă din simplu furnizor, în partener de afacere.

De existența acestor trei elemente de mai sus în oferta furnizorului depinde, în final, gradul de mulțumire al clientului. O mulțumire cuprinzătoare a acestuia nu poate, deci, rezulta doar din respectarea cerințelor pe care clientul le consideră de la sine înțelese. Împreună cu elemente personale, care țin de personalitatea interlocutorului și a căror „descifrare” depinde de sensibilitatea și talentul partenerului de discuție, se poate ajunge la faza de entuziasm pentru hotărârea ce urmează a fi luată, care devine o condiție esențială pentru păstrarea și aprofundarea relației între parteneri.

Emoție, în loc de simpla mulțumire, aducerea mărcii într-o poveste de mit și transformarea clienților în fani, iată cheia succesului pe termen lung al afacerii.

Am înțeles deci, că aceia care urmăresc consecvent succesul în afaceri trebuie să pună clientul în centrul atenției lor. Dar acest mod de business nu înseamnă că trebuie făcut cu orice preț. Fiecare întreprindere are un buget de marketing clar, disponibil și limitat, așa că se pune problema cum împărțim acest buget pe clienții pe care vrem să-i dobândim sau să-i păstrăm? Trebuie, deci, să facem un management judicios de client, care să țină cont de importanța și potențialul fiecărui client în parte, la alocarea unui părți din bugetul de marketing disponibil.

Dobândirea și păstrarea unui client – un maraton

Sunt convins că foarte mulți dintre dumneavoastră, după lectura chestionarului pe care l-am introdus în acest articol, vor spune: „da, este foarte adevărat ce se scrie aici, dar în viața de zi cu zi a afacerilor lucrurile se petrec cu totul altfel: clientul a devenit un mic dictator nemilos, grăbit și fără timp de discuții lungi, care îți pune proiectul și condițiile sale nenegociabile pe masă și apoi te amenință cu prețurile și condițiile concurenței, poate chiar înainte de a le cunoaște efectiv!”

Da, există acești clienți și există asemenea situații. Dobândirea și, apoi, păstrarea unui client este o cursă de maraton, și nu un sprint pe 100 m.

Începutul, chiar și în cazul existenței acestei discuții dictatoriale, nu trebuie în nici un caz făcut prin ponegrirea, în orice fel, a concurenței ci, pe lângă evidențierea avantajelor propriei oferte, prin obținerea unei șanse de a dovedi credibilitatea promisiunilor.

O dată șansa obținută, inițiativa trece din partea clientului în cea a furnizorului. Nu este esențial să spunem clientului ce bun este produsul nostru, ci cât de bun îl va face pe el acest produs. Inteligența în afaceri este sinonimă cu capacitatea de a-ți accepta interlocutorul și mediul înconjurător.

Vânzarea are loc oricum: ori dumneavoastră vă veți vinde produsul, ori clientul vi-l va vinde pe al lui „NU!”

Un cunoscut om de afaceri german, pe numele de Ernest Dichter, a spus odată:

„Cine vrea să vândă mâncare pentru căței trebuie întâi să intre în rolul cățelului, pentru că numai el știe exact ce își doresc cățeii!”

Am formulat un chestionar care să ajute furnizorul să ajungă la o apreciere justă a propriei sale firme și a complexității ofertei din punct de vedere al managementului de client.

Dan SCHNICK

dan.schnick@ziuacargo.ro