Pentru a măsura cultura unei companii, eficiența ei și potențialul, asistă la o ședință de echipă – vei vedea și experimenta cultura acelei organizații.
Știm că, în majoritatea organiza- țiilor, indiferent că sunt în mediul corporatist, sau în cel antreprenorial, când spui cuvântul „ședință” auzi frecvent: „Aaaa… iar?!… La câtă treabă am!…”.
Reacția oamenilor la cuvântul „ședință” este firească; mulți s-au săturat de întâlniri care nu servesc unui scop anume, ci, mai degrabă, sunt „pastile de informație” servite angajaților, – întâlniri formale, cronofage, în care sunt expuse luptele de putere între oamenii cei mai influenți din mediul respectiv, frecvent plictisitoare, în care participanții răspund la emailuri sau stau pe WhatsApp, dorindu-și să se termine totul cât mai repede.
Cunosc mulți oameni care se plâng că marea parte a timpului lor în organizație o pierd în ședințe inutile.
Ședința – o micro-oglindă a organizației, ca întreg
Modul în care oamenii lucrează împreună, într-un spațiu și un timp comun, spune foarte multe despre gradul de eficiență și de sănătate al organizației respective și despre fisurile prin care se scurg energia, timpul, banii și motivația lor.
Ședința este unul dintre principalele instrumente de management, însă, cel mai adesea, managerii nu conștientizează acest lucru și fie abuzează de folosirea lui, fie nu îl folosesc la adevărata sa valoare.
În calitate de coach de echipe, antrenez echipe manageriale, de vânzări, achiziții, cercetare și dezvoltare, echipe de proiect – să învețe, împreună, cum pot atinge rezultatele pe care și le doresc.
Antrenamentul unei echipe are loc, cel mai adesea, în cadrul ședințelor – acolo este terenul de lucru împreună, locul în care, împreună, aleg, conștient sau inconștient, cum colaborează, cum se completează, cum câștigă sau pierd timp, bani, energie, cum învață sau mențin, împreună, aceeași zonă de confort.
Din proiectele de coaching de echipă am învățat că, indiferent de mărimea organizației, pentru a fi performantă și a atinge rezultate înalte, este nevoie de ședințe la fel de performante și de centrate pe rezultat.
Responsabilitatea pentru ședințe performante, centrate pe rezultat, este împărțită: fiecare angajat este responsabil pentru tipul său de prezență și contribuție în ședință și managementul este responsabil pentru cadrul și procesele în care se desfășoară aceste ședințe.
Fiecare are o responsabilitate individuală
Sunt ședințe în care știi care este obiectivul și care este locul tău în atingerea obiectivului respectiv, dar și ședințe în care ești invitat să participi și nu știi ce cauți acolo.
Asumarea responsabilității individuale de participare presupune să ne clarificăm asupra rezultatului personal pe care vrem să îl avem la finalul ședinței, precum și cum putem să contribuim cu idei, soluții, perspective la subiectele aflate pe agendă sau care sunt de interes pentru toți participanții.
Când sunteți invitați la ședințe și nu știți de ce vă aflați acolo, responsabilitatea individuală presupune clarificarea tipului de contribuție dorită, în acel loc și pe subiectul respectiv.
Întâlnesc, frecvent, angajați care vin la ședință în virtutea inerției, fără să își fi clarificat ce rezultate își doresc să obțină din întâlnirea respectivă, fără să se pregătească, fără să parcurgă materialele primite sau să se documenteze pe temele care apar în agendă.
Pleacă din ședință la fel, fără să fi clarificat ce este important pentruei, fără un plan de acțiune clar și specific, fără să fi avut, măcar, o contribuție relevantă; ei sunt cei pentru care ședința este o pierdere de timp.
La nivel managerial, responsabilitatea este strategică și operațională
La nivel strategic, managerii sunt cei care setează cadrul, procesele potrivite, comportamentele care servesc cel mai bine obiectivele dorite.
Cu cât structura ședințelor este mai bine aliniată cu obiectivele și rezultatele care trebuie atinse, cu atât mai mult crește probabilitatea de a atinge respectivele rezultate. Am antrenat, la un moment dat, o echipă managerială care avea ca obiectiv crearea unei reputații bune în grupul din care făceau parte și în piață, prin calitatea produselor livrate și prin profitul realizat.
Modul în care organizația respectivă lucra, la momentul începerii proiectului de coaching, era unul foarte concentrat în activitatea operațională. Ședințele aveau loc, cel mai adesea, când apărea o problemă gravă, iar ședințele periodice erau mereu amânate din cauza unui „incendiu” care trebuia stins urgent.
Deciziile erau luate doar la vârf, de către directorul general, care purta întreaga responsabilitate pentru atingerea obiectivelor organizației.
Pentru a implementa noul obiectiv, managerii și-au dat seama că, în modul actual de operare, ar fi imposibil – au regândit o structură de lucru aliniată cu noul obiectiv: ședințe strategice de management în care s-au concentrat pe progresul pe care îl fac în direcția dorită și intervențiile cu impactul cel mai mare și ședințe operaționale de management, în care contribuiau la eficientizarea proceselor interne, a resurselor alocate și a calită- ții produselor.
Au regândit și modul în care erau luate deciziile, creând limite de decizii și investind fiecare angajat cu decizie locală, în aria lui de experiență, aliniată cu obiectivul de a crește calitatea și de a mări profitul.
Asumarea noului obiectiv a condus și la schimbarea comportamentelor în ședință: de la întâlniri conduse de directorul general, care făcea agenda, lua notițe, lua decizii și vorbea cel mai mult, la una în care fiecare manager contribuia la luarea deciziilor și la eficiența timpului petrecut împreună.
Au început să apară, în ședințele lor, și comportamente de confruntare a ideilor managerului general, de chestionare a unui anumit mod de a face lucrurile, dar și idei intuitive, care nu erau, neapărat, justificate prin date, cifre… ci, doar, ca modalitate de exprimare a percepției pe un anumit subiect.
Mediile organizaționale sunt din ce în ce mai complexe și dinamice și asta se vede și în munca în echipă. Într-un grup de persoane care au competențele necesare pentru rolul profesional pe care îl îndeplinesc, oamenii fie știu să muncească singuri, fie în doi, dar s-ar putea să nu știe cum să funcționeze performant într-o echipă.
Și, de cele mai multe ori, tocmai aici este și punctul slab, în performanța unei organizații. Numeroasele probleme de colaborare din ecosistemul unei organizații reprezintă un potențial neexplorat – o zonă căreia merită să îi acordăm atenție, ca manageri și specialiști, pentru o calitate crescută a vieții organizaționale.
Rodica OBANCEA
Executive & Team Coach
rodica@rodicaobancea.ro
