Am ajuns să petrecem la birou cea mai mare parte dintr-o zi. Destul de ironic, dacă ne gândim la previziunile futurologilor de la mijlocul secolului trecut. Însă, indiscutabil, stăm foarte mult la birou. Drept urmare, este normal, dar nu și scuzabil, să ajungem uneori ca în spațiul de muncă să lăsam jos cenzura comportamentală, mai ales în situații de presiune, stres, oboseală. Aceste comportamente sunt numite de către specialiști comportamente toxice.
Mediul de afaceri occidental este sursa prolifică de povești cu lideri toxici, expuse în spațiul public. Din anii 80 încoace, se vorbește intens în mediul organizațional de factorii comportamentali deraianți, mai ales la vârful companiilor.
Să ne imaginăm, spre exemplu, încrederea în forțele proprii ca și element pozitiv și important pentru un lider. Când această încredere în sine se transformă în aroganță, narcisism, efectele sunt nocive. Iar când aceste tendințe comportamentale exagerate sunt neconștientizate și necontrolate, consecințele asupra eficienței în business sunt de-a dreptul catastrofale.
Avem de a face cu lideri care nu mai sunt capabili să învețe din propriile greșeli, care nu și le mai asumă, care găsesc mereu vina în alții, care nu pot forma coaliții și echipe în jurul lor și care, în cele din urmă, eșuează. Astfel de comportamente sunt numite comportamente toxice. Studiile pionier în acest sens au fost cele conduse de către Center for Creative Leadership și Hogan Assessments.
Acestea au demonstrat că există un set de 11 trăsături de personalitate ce pot apărea în situații de stres, presiune, oboseală, care afectează negativ abilitatea de a colabora cu ceilalți și, mai ales, cu echipa din subordine.
În cadrul acestui articol, vom discuta pe larg despre primul din cele 11 comportamante toxice: aroganța.
Managerii atotștiutori sau despre aroganța în leadership
Sunt geniali, sunt persoane cu o inteligență sclipitoare, cu o educație mult peste medie, carismatici, intuitivi, cu o energie de nestăvilit, sunt în poziții de putere, manageri executivi, CEO, admirați, invidiați. Totuși, unii dintre ei au reușit să înregistreze cele mai spectaculoase eșecuri. Care sunt factorii care i-au condus către cădere?
Într-un studiu realizat în 2012 de HART în România pe un eșantion de 284 de respondenți, cu media de vârstă de 34 ani și care ocupă poziții diferite – de la entry level la top management – a reieșit că 50,35% dintre aceștia consideră că aroganța este trăsătura de comportament cea mai pregnantă în cazul liderilor care conduc către alienarea echipei și non-productivitatea acesteia.
Aroganța, din perspectiva leadershipului organizațional, poate fi definită drept credința oarbă în propriile opinii. Unul dintre cele mai dificile lucruri este să păstrezi echilibrul între încredere în sine și prea multa încredere în sine. Două fețe ale aceleiași monede: un lider de succes trebuie să aibă încredere în propriile abilități, în timp ce un lider care eșuează a avut cel mai posibil prea multă încredere în sine. E o graniță foarte fină aici, până ca aroganța să ducă la eșec, un lider poate fi văzut ca extrem de încrezător în propriile forțe.
Aroganța va opera într-un mod subtil la început, însă trebuie identificată și conștientizată pentru a-i putea contracara efectele negative, atât de distructive în mediul de business. Cele mai cunoscute efecte negative ale aroganței sunt: capacitatea scăzută de învățare, refuzul repetat de a fi responsabil, rezistența la schimbare, incapacitatea de a-și recunoaște propriile limite și rezistența la feedback.
Liderii aroganți cred că ei fac totul bine. Nu își văd defectele și devin periculoși pentru ei înșiși, dar și pentru ceilalți. Managerii care cred că le știu pe toate, care cred că pot gestiona orice situație și se grăbesc să ia decizii în domenii în care au puțină experiență sau chiar deloc, ajung într-un final să creeze probleme extraordinar de grave atât pentru ei, cât și pentru organizație.
Aroganța ajunge să distrugă cariera managerilor pentru că nu sunt dispuși să recunoască și să conștientizeze că această trăsătură îi face mai puțin eficienți decât ar trebui să fie.
Primul pas în vederea detoxifierii organizațiilor începe cu autoconștientizarea. După autoconștientizare, începe partea grea, și anume schimbarea comportamentală, preferabil cu ajutorul coaching-ului. Însă aceasta rămâne singura cale în care putem scădea nivelul de toxicitate la locul de muncă.
Cele 11 comportamente toxice în organizație
| Aroganța | are încredere excesivă în sine, este arogant, supraestimează propria persoană, ignoră feedbackul altora |
| Manipularea | îşi asumă riscuri inutile, testează limitele şi caută provocări, manipulativ şi seductiv |
| Pasiv-agresiv | afişează o atitudine aparent cooperantă, devenind iritabil, încăpăţânat şi necooperant când este întrerupt cu solicitări, centrat pe propria agendă |
| Neîncrederea constantă | neîncrezător în intenţiile altora, cinic, sensibil la critici şi centrat pe aspecte negative |
| Volatilitate emoțională | pasional, capricios, se enervează uşor, iritabil, greu de mulţumit şi volatil emoţional |
| Melodrama | teatral, caută să fie în centrul atenţiei, întrerupe des, nu ascultă, nu se poate concentra |
| Excentricitatea | gândeşte şi acţionează în moduri neobişnuite sau excentrice |
| Perfecționismul | meticulos, exact, greu de mulţumit şi cu tendinţe către micromanagement |
| Precauția excesivă | nehotărât, se opune schimbării, nu îşi asumă riscuri şi evită prin amânare luarea deciziilor |
| Dorința de a plăcea | doreşte să placă şi evită acţiunile independente sau contrare opiniei generale |
| Detașarea | distant, indiferent la sentimentele celorlalţi şi necomunicativ |
| Liderii care au încredere în sine: | Liderii care au prea multă încredere în sine: |
| Sunt dispuși să lupte pentru convingerile lor | Nu sunt dispuși să renunțe la o luptă pentru nimic în lume |
| Sunt convinși că perspectiva lor este corectă, după evaluarea altor puncte de vedere | Cred că perspectiva lor este corectă, înainte de a evalua ideile celorlalți |
| Se considera responsabili atunci când strategia sau ideea lor nu funcționează | Refuză să-și asume responsabilitatea atunci când strategia sau ideea lor nu funcționează |
| Se adaptează opiniilor susținute cu tărie pentru a se afla în concordanță cu noile informații sau direcții de evoluție | Reinterpretează evenimentele astfel încât acestea să se afle în concordanță cu opiniile lor |
| Au un ego puternic, care îi ajută să aibă impact asupra celorlalți | Au un ego puternic, care îi ajută să-i domine pe ceilalți |
Sursa: „De ce eșuează un CEO”, David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Editura Curtea Veche, 2011
Cristi MIHAI
Head of Psychology Department HART Consulting
cristi.mihai@hart.ro
