COMPANII DE FAMILIE
Valorile familiale precum flexibilitatea, adaptabilitatea, implicarea, viziunea pe termen lung sunt cateva dintre atuurile companiilor de familie, care determina ca acest gen de afacere sa ocupe principala pozitie in industria transporturilor la nivel european.
Unul dintre principalele subiecte discutate cu ocazia Forumului Truck Europe, organizat la inceputul lunii mai la Amsterdam, a fost legat de viitorul companiilor de familie in transporturi. De retinut faptul ca istoria omenirii este marcata de companiile de familie.
Prima companie de familie consemnata a fost in Japonia, avand numele de Kongo Gumi (societate care activa in constructii). A aparut in anul 578 si, timp de 40 de generatii, a fost mentinuta in cadrul aceleiasi familii. In 2006, a dat faliment.
Atuuri pentru depasirea crizei
Elmer de Bruin, secretar de stat, insarcinat cu probleme de transport international si logistica in Olanda (TLN), a prezentat cu ocazia forumului avantajele dar si dificultatile pe care le intampina companiile de familie.
In Olanda, opereaza aproximativ 12.000 companii de transport iar 6.000 sunt membre in TLN. 90% dintre membrii TLN sunt activi pe plan international. La nivelul Uniunii Europene, se inregistreaza aproximativ 850.000 de companii de transport, majoritatea dintre acestea fiind firme de familie. „Companiile de familie dispun de un orizont de timp mai lung in comparatie cu alti investitori. Sunt mai stabile si asigura un nivel ridicat de incredere si implicare. In general, companiile de familie joaca un rol important in comunitatile locale. Aceste companii sunt mandre de afacerea desfasurata, lucru reflectat de altfel si in nume. Nu de putine ori, numele companiei este acelasi cu al familiei. In multe cazuri, istoria companiei se intrepatrunde pe multi ani cu cea a familiei“, a aratat Elmer de Bruin. Printre dificultatile intampinate de companiile de familie, se numara necesitatea de a face fata problemelor specifice unei familii –
responsabilitati, rezolvarea conflictelor, nivel salarial, relatie parinti-copii.
De asemenea, succesiunea la conducerea companiei si capitalizarea firmei (imprumuturi la banci) pot reprezenta probleme.
„Pe plan european, companiile de familie au reusit sa treaca peste numeroase crize economice. Nu exista o reteta general valabila, insa companiile de familie reusesc sa angreneze numeroase energii – toti membrii familiei ajuta prin munca si capital. In plus, se creeaza un puternic angajament intre management si angajati, cu totii privind afacerea ca pe propriul copil“, a completat Elmer de Bruin.
Pentru a depasi criza, companiile de familie au anumite avantaje: un management mai precis al creditelor, reducerea costurilor, scaderea sau mentinerea nivelului salarial in mod voluntar, diminuarea numarului de vehicule, concentrarea pe termen lung.
„De multi ani, se vorbeste despre disparitia afacerilor de familie din transporturi, dar acest lucru nu s-a intamplat si probabil ca nici nu se va intampla“, a subliniat Elmer de Bruin. El considera ca principala problema a acestor afaceri este asigurarea si planificarea succesiunii la conducere.
Afaceri pe termen lung
Companiile de familie sunt caracterizate prin implicarea puternica a angajatilor, formarea unei echipe si crearea unor cai scurte de raportare. Firmele au o cultura stabila, ofera o senzatie de siguranta si atasament, iar relatiile cu clientii sunt bine intretinute. In plus, deciziile sunt luate rapid, iar patronul poate hotari singur. „Companiile de familie gandesc afacerea pe termen lung, pe cand celelalte se concentreaza mai mult asupra unor entitati externe, cum ar fi bancile, actionarii, recuperarea pe termen scurt a investitiilor“, a aratat Henk Visscher, consultant pe probleme ale industriei de transport si vehicule comerciale in cadrul NewRoadz.
El a precizat ca slabiciunile firmelor de familie sunt legate de rigiditate – rezistenta laschimbare pe fond emotional. De asemenea, companiile de familie pot suferi la capitorul abilitati manageriale (sunt axate in principal pe actiune si mai putin pe gandire). Bancile pot avea, la randul lor, semne de intrebare in ceea ce priveste performantele manageriale ale companiilor de familie.
Alte probleme pot fi legate de amestecul dintre viata de familie si afacere si, totodata, in ceea ce priveste succesiunea. „Apar sentimente de frica privind propria mortalitate, dorinta de a nu renunta la control, pierderea identitatii, alegerea intre copii, gelozie si rivalitate. 62% dintre companiile de familie din Olanda intarzie predarea controlului catre urmatoarea generatie din cauza acestor factori“, a spus Henk Visscher. El nu a omis sa acorde si o serie de sfaturi pentru patronii firmelor de transport. „Verifica pozitia pe care o ai, infrunta-ti slabiciunile si temerile, separa familia de afacere, decide mai intai cine si apoi ce, iar in cele din urma actioneaza. Invingatorii au un plan, pierzatorii o scuza“, a completat Henk Visscher.
Tot timpul in schimbare
Tot cu ocazia forumului, a fost prezentat si un studiu de caz – Grupul spaniol Padrosa, cu o vechime de peste 80 de ani. Istoria grupului poate oferi un model de dezvoltare de succes a unei afaceri de familie in transporturi. De asemenea, este evident faptul ca, pentru a avea succes, o afacere trebuie sa fie in continua schimbare, sa se modernizeze fara incetare. Transportes Padrosa a fost infiintata in 1923. In anii ‘50, compania a fost una dintre primele care s-au implicat in transportul rutier international. La inceputul anilor ‘70, Pere Padrosa Puignau a inceput modernizarea companiei. Din anii ‘80, se lucreaza la crearea unui model pentru Grupul Padrosa. In 1990, Pere Padrosa Pierre preia compania, reprezentand cea de-a treia generatie la conducerea firmei. Consolidarea portofoliului de clienti precum si adaptarea companiei la CEE au fost principalele obiective. In 1992, Grupul Padrosa a participat activ la operatiunile logistice legate de Jocurile Olimpice Barcelona ‘92. In 1993, toata flota companiei a fost echipata cu sisteme de comunicare prin satelit. De asemenea, activitatea a fost extinsa prin achizitionarea de macarale. Aceasta activitate a insemnat aparitia unei noi companii si atragerea de noi clienti. In 1995, compania a primit ISO 9002C, iar in 1999 ISO 14001. Anul 2000 a insemnat inceperea proiectului numit LLERS 2000, care a inclus mutarea sediului companiei si consolidarea acesteia ca un grup. De asemenea, managementul a fost schimbat pe diferitele activitati. In iulie 2001, compania s-a mutat la noul sediu, langa Figueres.
Din 2003, s-a trecut la o politica de adaptare a flotei si a serviciilor in functie de nevoile clientilor. In mai 2005, a fost infiintata Transports Padrosa SRO, in Bratislava, Slovacia. Noua firma dispunea de 50 de camioane si de un depozit de 3.500 mp, la care se adauga o suprafata deschisa de 10.000 mp. Totodata, a fost realizat un centru logistic langa Barcelona, dedicat operatiunilor JIT (just in time), cu o suprafata de 12.000 mp, dintre care 5.000 mp depozit.
2007 a adus o schimbare de imagine a Grupului Padrosa. In septembrie 2007, este deschis Padrosa Services Center – 50.000 mp, dedicat camioanelor, cu restaurant, magazine, service etc. Februarie 2008 a adus o noua extindere a grupului in Lituania – Transports Padrosa UAB, cu sediul la Vilnius, avand 50 de camioane. Grupul Padrosa a devenit o mare companie cu activitati in numeroase domenii – transport international, constructii, recuperare si tractare pentru camioane, service, imobiliare… „In Grupul Padrosa, succesul preluarii companiei a constat in dorinta de a prelua afacerea, realizarea unui calendar al previziunilor, crearea unui plan detaliat asupra cum, cand si cine va fi implicat, existenta unui plan de informare pentru oamenii companiei“, a spus Pere Padrosa, presedinte Padrosa Grup.
Atunci cand este vorba despre preluarea companiei de catre o noua generatie, Pere Padrosa considera ca este esential sa fie asigurat un flux de informatii liber intre managementul nou si vechi. De asemenea, pentru noul management, trebuie sa fie stabilite tinte pentru viitorul companiei, sa se creeze o echipa manageriala „comitet de ghidare“ si sa existe o planificare detaliata privind pregatirea managementului.
Radu BORCESCU
Amsterdam, Olanda
